12 ИННОВАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА
Покупка инноваций на открытом рынке как один из способов инновационного развития бизнеса
Факторы успеха инновационного развития при внедрении новых технологий
Примеры успешного инновационного развития компаний за счет внедрения новых технологий
Покупка инноваций на открытом рынке технологий как один из методов инновационного развития бизнеса
Логика процессов столкновения, с одной стороны, препятствий и, с другой стороны, «желания его преодолеть» определяет ход инновационного развития крупной корпорации. Выявление на ранних этапах сигналов, свидетельствующих об изменениях социально-экономических матриц, спроса или поведения потребителя, – с одной стороны – и сигналов, свидетельствующих, в свою очередь, о встрече с подобными препятствиями силы креативной мысли компании, является предвестником настоящих инноваций, приходящих из области технологий или возникающих под действием изменений рынка.
Актуальность внедрения инноваций многократно возрастает в периоды, когда конкурентная ситуация быстро меняется, как например в периоды интенсивной инновационной деятельности или быстрой интернационализации (международное развитие) или кризиса, когда внедрение новых технологий является единственным способом минимизации издержек, а, следовательно, сохранения своей доли на «падающем» рынке.
Компаниям, в случае таких динамичных изменений во внешней среде необходимо быстро изменять стратегии и менять свои активы, оборудование, и технологические компетенции. Эти изменения требуют обесценивания некоторых активов, в то время как другие активы резко возрастают в цене. Некоторые компании мгновенно разоряются, в то время как другие компании выходят на очень быстрый рост, следую фундаментальному принципу «креативного разрушения - и определил его как «фундаментальный импульс, который поддерживает двигатель капитализма в движении, исходит от новых потребителей, новых товаров, новых методов производства и транспортировки, от новых рынков, новых форм индустриальных организаций».
Особенно в кризисные периоды внедрение «прорывных инноваций» часто объясняет волновое поведение слияний и поглощений в отраслях, основанное на покупке компаниями технологий на открытом рынке. В этот период компании вынуждены идти на внедрение новых технологий, даже если они дороги и рискованны. Статистика слияний и поглощений, вызванная внедрением инноваций позволяет подчеркнуть всю ту величину, силу и эффективность процесса «креативного разрушения».
Важно понимать, что процесс покупки инноваций на открытом рынке, является одним из основных способов «выхода» для малой инновационной компании, а для крупной компании – основной способ приобретения «инноваций». Это подтверждается статистикой: в конце 1990х слияния и поглощения представляли более ¾ потока прямых инвестиций.
Традиционно около 75% компаний при слияниях и поглощениях стремятся получить определенные синергетические эффекты, за которыми скрывается одна простая цель – это получение конкурентного преимущества и, соответственно, получение все больших прибылей.
Исходя из того, что экономическая среда динамична, а главная цель компании, получение прибыли, статична, следует предположить, что в разных состояниях экономической среды существуют разные способы достижения этой цели, получение все большей прибыли. При экономическом росте и, соответственно, традиционном увеличении активности по слиянию и поглощению преобладают слияния и поглощения, целью которых является получение операционных синергий (классические слияния и поглощения, направленные на расширение бизнеса), тогда как при снижении экономического развития, соответственно, требуются слияния и поглощения, направленные на снижение себестоимости за счет внедрения новых технологий (покупка новых технологий на открытом рынке).
Важно отметить, что экономический рост подразумевает расширение деятельности, тогда как экономический спад – защиту достигнутых результатов, а также удержание доли рынка за счет новых «креативных» решений. Именно поэтому в кризисной ситуации на рынке компании ищут новые технологии, которые помогут им «выжить» на падающем рынке и будут способствовать:
· поиску нового рынка сбыта для текущей продукции компании;
· завоеванию нового рынка сбыта за счет внедрения новых технологий;
· снижению себестоимости текущей продуктовой линейки товаров компании за счет внедрения новых технологий (покупка компании, носителя технологии).
Примером удачного внедрения новых технологий для сохранения лидирующих позиций на рынке является, например, оборонная отрасль США в период с 80х до 90х годов 20 века.
Так, сокращение военных расходов после окончания холодной войны вызвало шок для оборонной индустрии США. После сильного увеличения военных бюджетов в самом конце холодной войны (80-е годы 20 века), американская военная индустрия пережила последствия сокращения военных затрат в Европе и Америке. Американский бюджет на приобретение военного оборудования сократился от 160 млрд. дол. в 1987 до 80 млрд. 10 лет спустя. Сокращение заказов к оборонной индустрии вызвало сильное увеличение цены производства (за счет того, что перестал работать эффект масштаба). Продажа оружия 100 первыми компаниями оборонной промышленности США сократились на 30% с 1990 по 1995 гг. Такой шок вызвал серьезное изменение и интенсивную реструктуризацию на рынке оборонной промышленности США. В результате прошедшей волны слияний и поглощений, покупки новых технологи с целью оптимизации затрат, уцелели только 4 главных поставщика оборонного департамента США.
Операции по поиску новых ниш по применению накопленного опыта, а также поиск новых технологий, позволивших перестроить оборонную индустрию к гражданскому применению, явились главным элементом процесса адаптации к вызову, последовавшему за сокращением военных бюджетов в 90е годы.
Несмотря на то, что эти слияния и поглощения вызвали сокращение примерно 40% рабочих мест (общий объем занятых в секторе оборонной промышленности сократился с 1,3 млн. чел. в 1989 чел до 780 тыс. в 1995 году), некоторые компании за счет покупки технологий на открытом рынке у независимых инновационных компаний смогли перестроиться и выжить. Так, например, компания IBM ушла из оборонной электроники для того, чтобы сосредоточиться на своих гражданских проектах в области компьютерной техники, и сделала это весьма успешно.
Другим примером переориентации компании на новые рынки за счет процессов покупки новых технологий на открытом рынке может служить химическая отрасль в период конца 80х годов 20 века начала 90х годов 20 века.
В этот период происходит разделение общей (базовой) химии и специальной химии. В специальной химии в этот период резко повышаются прибыли. В этой связи начинается покупка технологических компаний, носителей новых технологий. На период с 1985 – 1993 гг. было насчитано порядка 1690 приобретений высокотехнологичных компаний, а объем сделок с компаниями стоимостью свыше 1 мллн. долларов в США составил 1188 в Европе и 110 в Японии.
Следует подчеркнуть, что данный процесс сделок по покупке крупными игроками рынка высокотехнологичных компаний, носителей новых технологий, было вызвано не столько поиском большей доходности, но скорее более фундаментальным процессом – нового технологического стандарта в области специальной химии, где инновации стали ключевым фактором конкуренции.
Волна слияний и поглощений в фармацевтической индустрии конца 90х годов также была связана напрямую с динамикой инноваций в данном секторе, за счет происходящей в то время революции в биотехнологии.
Только за счет покупки необходимых новых технологий на открытом рынке фармацевтические компании в тот период смогли в некоторой степени пережить эту революцию. Тем не менее, биотехнологическая революция сказалась на поведении традиционных фармацевтических компаний и серьезно видоизменила подход крупных компаний к инновациям.
В контексте произошедших изменений в данной отрасли покупка инноваций стала частью «оборонительной стратегии», а небольшие компании в области биотехнологий, такие как различные исследовательские лаборатории, внешние и независимые научно-исследовательские группы стали представлять собой точки роста инноваций, а также играть роль производителя инноваций для крупных фармацевтических компаний. В тоже время, ввиду того, что заказчиками потребителями инноваций являются крупные компании, то большинство патентов регистрируется именно на них.
Факторы успеха инновационного развития при внедрении новых технологий
Успех внедрения новых технологий при слиянии и поглощении зависит от двух факторов: успешно найденных синергий, а в случае международногоразвития успешной культурной интеграции. Основными факторами успеха инновационного развития в случае внедрения новых технологий являются:
Ø Синергия доходов: продажа товаров более адаптированных к рынку за счет лучшей инновационной способности (новые продукты, меньшее время выхода на рынок) или лучшее покрытие рынка (географическое и гамма продукции – удачный пример, компания «Accord»)
Ø Синергия расходов: три модели – поглощение (когда компания приобретатель полностью замещает собой все структуры в приобретаемой компании), паритет (когда при слиянии и поглощении в сложных переговорах принимается решение о новой структуре 50% на 50%), лучшее из двух (когда при слиянии оставляют лучшее из двух компаний). На Рис. 1 графически представлены эти модели за временной период в 3 года.
Рис. 1. Три модели, достижения синергии расходов
Долгое время научное сообщество беспокоил вопрос, что же влияет на успех покупки компаний, носителей технологий, а точнее:
ü могут ли транзакции по заниженным ценам создать ценность (есть ли смысл торговаться при покупке технологии)?
ü стратегический взгляд: создают ли ценность слияния в смежных отраслях?
ü создает ли ценность приобретение компании с заниженным курсом акций?
ü влияет ли на успех размер приобретаемой компании?
Коммерческий успех инновационного продукта в определяющей степени зависит от изменений в поведении потребителя, состоящего из ряда элементов: цикл жизни экономической модели, изменения в обществе, цикл жизни технологии, перемена привычного поведения.
Важно понимать, что:
– экономические модели имеют продолжительность жизни от нескольких лет до нескольких веков;
– значительные изменения в обществе происходят за несколько десятилетий;
– цикл жизни технологии может длиться от полугода до десяти лет. В некоторых случаях пятьдесят лет;
– на перемену в человеческом поведении уходит от нескольких месяцев до целой жизни.
Наибольшая вероятность успеха инновации приходится на те отрезки времени, на которых происходит перелом в одном из четырех направлений, а способность успевать за циклами разной периодичности является критическим фактором в успешности инновационной компании, что достаточно сложно, учитывая тот факт, что:
v инновационный ритм расходится с ритмом жизни компании;
v существует сложность финансового долгосрочного планирования;
v во многих секторах технологический цикл сокращается.
В тоже время к основным точкам уязвимости современных компаний при внедрении новых технологий можно отнести:
Ø напряженность конкурентной борьбы негативно сказывается на поведении потребителя;
Ø сосредоточенность на выживании отвлекает от стратегического инвестирования;
Ø в малых компаниях роль разработчика часто отводится одному человеку;
Ø тенденция к централизации инновационных процессов в компании;
Ø часто игнорируется человеческий фактор;
Ø абсолютная зависимость от капитала бренда;
Ø стандартизация сервиса при производстве из стандартизованных составляющих;
Ø нередко разработчики не вознаграждаются с финансовой стороны в соответствии со своей заслугой в успешной разработке.
В то время как к ключевым факторам успеха при внедрении новых технологий в компании можно отнести:
• планирование технологического процесса;
• способность находить техническую информацию;
• способность защищать свой интеллектуальный капитал;
• системный анализ поведения потребителя;
• инновационный процесс происходит на уровне сотрудничества ограниченного круга работников;
• от менеджера требуется сопровождать инновацию и в тоже время оставлять достаточно свободы для действия разработчикам.
Также важно уделить внимание адаптации новой технологии после ее покупки. Анализ эффективности адаптации новой технологии, как правило, выполняется в несколько этапов: до слияния, первые шесть месяцев, после первых шести месяцев.
Традиционно при анализе / аудите успешности внедрения технологии после ее покупки необходимо получить развернутые ответы на следующие вопросы:
До слияния:
· как общаться с деловыми партнерами: сотрудниками, акционерами, СМИ, поставщиками, клиентами?
· каковы сильные и слабые стороны цели (компании, носителя нужной технологии)?
· какой подойти к вопросу назначений: поглощение, паритет, лучшее-из-двух?
· как рассчитать время на интеграцию проекта?
· как удержать лучших сотрудников?
· каков потенциал синергии расходов?
· каков потенциал синергии доходов?
Первые шесть месяцев:
· был ли создан интеграционный комитет со всеми необходимыми полномочиями?
· были ли назначены все менеджеры?
· четко ли спланирован весь проект?
· информационное освещение является ясным и точным?
· кто отвечает за мониторинг и достижение синергии?
· искались ли все синергии затрат - внутренние и внешние?
· каковы ожидания клиентов?
После первых шести месяцев: анализ соотнесения планируемого сценария с фактически полученными результатами.
Все вышеперечисленные факторы ложатся в основу метода планирования сценариев при принятии решения о покупки компании, носителя нужной технологии, для успешного инновационного развития крупной отраслевой компании.
Примеры успешного инновационного развития компаний за счет внедрения новых технологий
Удачными примерами покупки технологий на открытом рынке для успешного инновационного развития могут служить: приобретение компанией Байер (Bayer AG) компании Шеринг (Schering AG), приобретение компании EDS Corporation компанией Hewlett Packard, Приобретение компании Gillette компанией Procter & Gamble.
Приобретение компании Байер (Bayer AG) компании Шеринг (Schering AG). Компания Байер (Bayer AG) - крупнейший химико-фармацевтический концерн, занимающий ключевые позиции в мире в таких областях как здравоохранение, защита растений и производство высокотехнологичных материалов, которые был создан еще в 1863 году. Будучи компанией, опирающейся в своей работе на исследования, концерн Байер считает инновации основным двигателем развития. Компания обладает всеми необходимыми ресурсами для роста на основе научно-исследовательской работы. В 2006г. компания инвестировала в общей сложности 2,297 млн. евро в научно-исследовательскую деятельность. Для компании особенно важно разрабатывать новые продукты, которые укрепляют её позиции в основных видах деятельности, а также постоянно оптимизировать портфель своих продуктов и производственные процессы. Собственную научно-исследовательскую деятельность компании с её инновационными проектами, в частности, дополняет взаимодействие со многими ведущими университетами, государственными научно-исследовательскими институтами и партнерскими компаниями. Благодаря этой совместной работе концерн быстро превращает новые идеи в успешные продукты. Продажи компании в 2006 году составили 28,956 млн. евро, а валовая прибыль 13,681 млн. евро (на год сделки по слиянию и поглощению).
Компания Шеринг (Schering AG) была основана в 1851 году в Берлине. Сейчас основная деятельность компании Schering сосредоточена на гинекологии и андрологии, диагностической визуализации, специализированном и общем терапевтическом лечении, онкологии и дерматологии. www.bayerscheringpharma.ru
Во всех сферах своей предпринимательской деятельности и областях терапевтического применения Schering AG занимается клинической разработкой новых препаратов, а также сопутствующей разработкой уже зарегистрированных продуктов. Проводя собственные исследования активных веществ, Schering сосредоточивается на четырех ключевых областях: онкологии, кардиологии, женском здоровье и диагностической визуализации. Кроме того, клинические разработки стимулируют выпуск новой продукции, а также дальнейшую разработку уже зарегистрированных продуктов по всем направлениям деятельности компании. В области исследований и разработок компания Schering AG сосредоточивает свои усилия на инновационных методах лечения заболеваний с высоким уровнем неудовлетворенной потребности в лекарственных средствах, стремясь к улучшению качества жизни пациентов и увеличению ее продолжительности. В центре внимания – области терапии с высоким уровнем медицинской потребности, где, несмотря на существенный прогресс, необходимы дополнительные инновационные решения. Компания занимает лидирующее положение по терапевтическим направлениям, например, в лечении гемофилии и рассеянного склероза, в сфере контрастных средств и гормональной контрацепции. За 2005 год компания Schering AG существенно увеличила свои продажи, которые составили 5.3 млрд.евро, что составляет 8%-ый рост по сравнению с предыдущим годом.
В целях укрепления своих позиций в сфере фармацевтики, в 2006 года компания Bayer приобретает компанию Schering AG, Berlin, Germany. В июне 2006 года дочерняя компания группы Bayer - Dritte BV GmbH (сейчас, Bayer Schering GmbH) приобрела 87.99% акций компании Schering AG, которая была включена в консолидированную отчетность по состоянию на 31 декабря 2006 года. К 31 декабря 2006 компания Bayer увеличила свою долю в компании Schering до 96.24 %. Суммарная стоимость сделки составила 17,007 млн. евро.
В результате приобретения компании нематериальные активы компании Bayer (включая гудвилл) увеличились примерно в 3 раза, при этом доля нематериальных активов составила 43% от общей величины активов (за год до этого эта доля достигала всего 21%).
Приобретение компании EDS Corporation компанией Hewlett Packard. Компания Хьюлетт Паккард (Hewlett Packard, далее HP) была основана в 1939 г. НР – мировой поставщик технологических решений для бизнеса, организаций и потребителей. Компания предоставляет решения в области ИТ-инфраструктуры, персональных вычислительных систем и устройств доступа, услуги сервисной поддержки по всему миру, а также устройства обработки изображений и печати для крупных предприятий, организаций малого и среднего бизнеса и потребителей. Выручка компании за 2007 год составила 104,286 млн.долларов, а доход на акцию 2.76 доллара.
Корпорация EDS (Electronic Data Systems) была основана еще в 1962 году. Она является одним из мировых лидеров ИТ-услуг, предоставляющий бизнес-решения своим клиентам. EDS обладает широким ассортиментом услуг аутсорсинга инфраструктуры, бизнес процессов и приложений для заказчиков из различных отраслей (финансовые услуги, телекоммуникации, развлечения, энергия и другие) и стран. Компания осуществляет свою деятельность в сфере услуг, именно поэтому основным ее активом являются сотрудники организации, их навыки, умения и знания. Компания была первой, кто разработал: метод, позволяющий перечислять денежные средства, используя режим асинхронной передачи; способ текстового анализа, позволяющий оценить релевантность документов по специальному критерию поиска; устройство, позволяющее автоматически сортировать билеты на самолет. Так как компания предоставляет услуги, то одним из ключевых ресурсов является персонал организации, обеспечивающий предоставление качественных услуг.
Приобретение компании EDS Corporation состоялось 26 августа 2008 года. Данное приобретение должно было усилить позиции компании HP в отношении предложения услуг по ИТ аутсорсингу, аутсорсингу бизнес процессов и приложений, включая разработку, модернизацию и управление. Основная задача данного приобретения заключалась в создании корпорации, предоставляющей полный спектр услуг в области информационных технологий, от создания высокотехнологичных устройств до полного сервисного обслуживания в области ИТ. Цена покупки составила примерно 13 млрд. долларов.
В результате сделки 4.5 млрд. долларов было отнесено на приобретенные идентифицированные нематериальные активы, которые на балансе EDS составляли всего 932 млн. долларов, а 10,395 млн. отнесено на деловую репутацию. Можно предположить, что в состав гудвилла вошли те способности и умения персонала (то есть человеческий капитал), расходы на которые не отражены на балансе в качестве актива. Не стоит также недооценивать роль топ-менеджмента, которые сохранился практически в полном составе после приобретения компании, а значит, также внес весомый вклад в увеличение гудвилла.
Однако основную долю, как мы видим из таблицы, составляют контракты и отношения с клиентами, которые не были капитализированы на балансе EDS до приобретения. Контракты и отношения с клиентами представляют собой существующие контракты, относящиеся в основном к существующим отношениям с клиентами. Технологии и товарная марка представляют собой патенты, бизнес процессы и инструменты, бизнес методы, разработанные компанией EDS, а также ее бренд.
Результат приобретения: благодаря приобретению EDS, нематериальные активы HP (исключая гудвилл) выросли почти в 2 раза.
Приобретение компании Gillette компанией Procter & Gamble. Компания Procter & Gamble (P&G) начала свою деятельность еще в 1837. Сегодня она представляет на рынке около 300 торговых марок в более чем 160 странах мира. Общий годовой оборот компании сегодня составляет более 68 миллиардов долларов США. Основные направления ее деятельности – производство товаров с высокими потребительскими свойствами в 5 основных категориях: косметические и парфюмерные средства и товары личной гигиены, товары для ухода за домом, товары для заботы о здоровье, товары семейного пользования и средства для ухода за ребенком, а также корма для животных. Выручка за финансовый год (год сделки по слиянию и поглощению), оканчивающийся 30 июня 2005 года составила 56,741 млн.долларов.
Компания Джилетт (Gillette) была основана в 1901 году. Компания Gillette до приобретения являлась лидером среди нескольких категорий товаров: бритвенные принадлежности, уход за зубами, а также батарейки. История компании Gillette в какой-то мере повторяет историю Procter&Gamble. Компания также проводила приобретения, при чем в отраслях, отличных от своей. Так, в 1967 году в состав компании Gillette вошла компания Braun – известный производитель электрических бритв и других мелких электрических приборов, а в 1984 компания Gillette приобретает производителя зубных щеток и средств по уходу за зубами компанию Oral-B. В 1996 Gillette приобретает известную компанию по производству батареек – Duracell. За 2004 год, предшествующий приобретению продажи Gillette составили 10.5 млрд.долларов, то есть примерно в 5 раз меньше P&G.
P&G осуществила приобретение компании Gillette 1.10.2005 года. Приобретение осуществлялось за счет дополнительной эмиссии ценных бумаг в обмен на акции компании Gillette. Цена покупки (с учетом стоимость акций) приблизительно равнялась 53.4 млрд. долларов.
В результате приобретения доля нематериальных активов P&G выросла за год до 66%, из них на долю гудвилла пришлось 41%. В связи с приобретением чистые активы компании выросли до 62,908 млн.долларов, то есть примерно в 3 раза. Стоимость брендов увеличилась более чем в 8 раз.