Экономика инновации ...

Определение, структура и необходимость команды для инновационного старт-апа.

Типы команд.

Динамика команды в контексте развития компании.

Принципы формирования, удержания, мотивации и развития команды инновационного проекта.

 

Определение, структура и необходимость команды для нновационного

старт-апа

В современном бизнесе, ориентированном на технологическое развитие и инновации, особенную значимость приобретает человеческий фактор, качество команды, работающей над проектом, вовлеченность каждого в общее дело, скорость принятия управленческих решений, гибкость к изменениям и т.п. Люди, работники становятся решающим условием эффективности и результативности любого бизнес-проекта, в особенности основанного на изобретательской идее. Классическая иерархическая управленческая структура оказывается не всегда способной эффективно справляться с проблемами сегодняшнего времени: тотальной информатизацией и развитием телекоммуникационных сервисов, жесточайшей конкуренцией, растущей неопределенностью среды, высочайшей скоростью изменения технологий, глобализацией и пр. В связи с этим современным менеджментом по достоинству оценены преимущества командной работы. Команды используются повсеместно: для выполнения комплексных заданий, реализации международных проектов, для разработки стратегии, для управления организацией и др. Командный подход к управлению людьми становится значимым инструментом повышения эффективности работы компании (при условии грамотного формирования и управления командами). «Резко возрастает роль личностей, осуществляющих процесс управления. От их квалификации, деловой активности, умения взаимодействовать между собой и достигать социально значимого результата зависят судьбы людей и перспективы развития фирмы, учреждения, экономического района».

Командный подход в бизнесе постепенно становится актуальным и в РК, особенно для инновационных высокотехнологичных компаний – компаний, разрабатывающих и выводящих на рынок технологию или новый продукт, имеющих в своей основе научную новизну.

В высокотехнологичном бизнесе, особенно на его ранних стадиях исследователями определяется так называемый принцип People chemistry (человеческая химия), важнейшей характеристикой которого является возникающая в процессе общения симпатия или антипатия между руководителями и исполнителями, между создателями бизнеса и наемным персоналом. Здесь следует учитывать, что в большинстве высокотехнологичных организаций костяк коллектива, обеспечивающий результат (продукт) и достижение целей, состоит преимущественно из специалистов естественно-научной, исследовательской, инженерной сферы. А этот вид деятельности имеет ряд отличий от любой другой, особенно от коммерчески ориентированной по ряду векторов:

Таблица 1 Научная и коммерческая деятельность

Наука	Бизнес
1. В науке более чем в какой бы то ни было другой сфере успех зависит от индивидуальных способностей, уровня квалификации и подготовки каждого специалиста. Наука воспитывает в людях независимость мышления, индивидуализм и самостоятельность в принятии профессиональных решений.	1.  Успех  организации во многом определяется слаженностью работы её  сотрудников,  подразделений  и согласованностью принимаемых решений
2. При открытии нового знания основной задачей ученого становится информирование об этом профессиональной и широкой общественности, публикация своего открытия.	2. В бизнесе любые новые идеи и открытия, потенциально перспективные для развития бизнеса  должны сохраняться  от утечки информации
3.Базовые ценности научно- исследовательской деятельности: Поиск истины, развитие,увеличение вариативности, усложнение структуры	3. Базовые ценности коммерческой деятельности: прибыль, эффективность   бизнес-процессов, снижение вариативности, стандартизация.

Из этих особенностей научно-исследовательской и коммерчески ориентированной деятельности вытекает определенное противоречие, осложняющее управление людьми и коллективами в проектах, компаниях. Поэтому, когда возникает задача управления коллективами, состоящими из сотрудников разных областей деятельности (ученых и менеджеров, инженеров и экономистов, программистов и продавцов и т.п.), необходимо обеспечить выполнение ряда условий, среди которых привлечение к вопросам постановки задач, планирования и оценки результатов специалиста, обеспечивающего её выполнение, вовлечение в работу и индивидуальный подход и мн. др., доступное при организации работы коллектива по типу команды.

Многими авторами, занимающимися темами предпринимательства, изобретательства и инноваций признается, что бизнес, основанный на инновациях, научных разработках, является творческой деятельностью, с одной стороны, и что для развития экономики в инновационно-модернизационном ключе требуется творческое и неравнодушное отношение к работе, гибкость организационных структур, новые формы лидерства и командный стиль взаимодействия, инновационные роли привычных управленческих функций и т.п., с другой.

Однако среди всеобщего согласия относительно творческой природы предпринимательства, изобретательства и необходимости творческого подхода для решения бизнес-задач, особенно в сфере коммерциализации инноваций, остается в тени и вне зоны осознанного приложения усилий базовое принципиальное противоречие, существующее между природой и целями творческой, научной и изобретательской деятельностью и целями бизнеса (если исходить из основной цели бизнеса – получение прибыли для его акционеров/владельцев).

Любой творческий акт, поисковая, исследовательская деятельность направлена на усложнение, развитие системы, увеличение вариантов и возможностей достижения цели. Тогда как любой бизнесмен, предприниматель знает, что эффективный бизнес – это максимальная прибыль при постоянной минимизации издержек, что достигается в первую очередь постоянной стандартизацией, усовершенствованием и удешевлением бизнес-процессов и т.п., то есть упрощением и уменьшением вариативности в системе. Отсюда возникает практически неразрешимое до конца на практике противоречие: как обеспечить постоянное обновление, творчество и инновации при сохранении определенного уровня рентабельности бизнеса.

С другой стороны, наукоёмкий бизнес оказывается той уникальной отраслью, где есть возможность наиболее органичного разрешения базового противоречия между творчеством и бизнесом, поскольку здесь результаты творческого, изобретательского труда могут становиться основой бизнеса и где, по сути, творческий поиск, перебор вариантов и управление сложной системой оказываются условиями конкурентоспособности бизнеса. Однако для реализации этой возможности рабочий коллектив компании должен работать по принципу команды, а менеджмент компании должен отслеживать происходящие с компанией изменения и гибко менять систему управления, исходя из актуальных задач, стоящих перед ней.

Один из способов преодоления этого противоречия логично лежит в части социально-психологической организации труда: создание атмосферы совместной деятельности - совместно-творческой деятельности, что также возможно в команде. Этот тип коллективной деятельности характерен для науки и искусства, когда каждый участник процесса является равноправным создателем нового, а «следы» индивидуальных вкладов участников принципиально невычленимы. Базовым условием создания совместно-творческой деятельности является безопасная поддерживающая среда в коллективе, признающая право на ошибки и их корректировку и не угрожающая общественным порицанием и потерей статуса.

Однако любой бизнесмен знает, что на практике бескорыстное сотворчество, гибкость и «командный дух» нередко живут либо до первых серьезных трудностей, либо до первой ситуации, когда необходимо разделить заработанные деньги в зависимости от индивидуальных вкладов и с учетом персонального значения и роли каждого в общем успехе. И это противоречие между необходимостью командной работы и естественным соперничеством, свойственным человеческой природе, делает организационную задачу выстраивания команды довольно сложной и, главное, требующей постоянных усилий и внимания со стороны лидера и членов команды.

Современная литература, посвященная теме команд, командной работе, менеджменту команд содержит в себе самые разнообразные определения данного понятия, и каждое из них – правомерно. Приведем некоторые из них.

·       «В общем команда определяется как несколько человек, действующих совместно при выполнении какой-либо работы или деятельности. Другое, более сложное определение термина «команда» – это группа индивидов, которые распределяют между собой рабочие операции и ответственность за получение конкретных результатов. Члены команды взаимозависимы в работе, т.е. для достижения разделяемых целей они нуждаются в работе других членов».

·       «Если коллектив свободен от деструктивных конфликтов, в нем ощущается особый дух единства, высокая мотивация и конструктивная активность сотрудников; руководитель внимателен к способностям и возможностям каждого подчиненного и старается сделать так, чтобы в процессе работы реализовались потенциалы, сильные стороны каждого, — в этом случае можно говорить либо о команде, либо о том, что коллектив активно трансформируется в команду».

·       Определение М.Амстронга: «Команда - это небольшое число людей со взаимодополняющими навыками, людей, которые собраны для совместного решения задач в целях повышения производительности и в соответствии с подходами, посредством которых они поддерживают взаимную ответственность».

·       «Самонаправляемая рабочая команда – это группа людей, которая обладает всеми умениями, знаниями, полномочиями и обязанностями, необходимыми, чтобы выполнить законченную часть работы. Команда планирует и выполняет работу, реализует многие функции контроля и управления. Члены команды регулярно (раз в неделю или ежедневно) встречаются для идентификации, анализа и решения проблем. Они формируют рабочий график, устанавливают цели, формируют структуру команды, координируют работу с другими отделами, поставщиками, потребителями и пр. Необходимой составной частью деятельности самонаправляемой рабочей команды является опережающий образовательный процесс».

Во всех приведенных и многих не приведенных из-за ограниченности объема лекции определениях команды есть упоминание целей и планов, ответственности за общий результат, значимости качества коммуникаций (внимательное отношение к людям), взаимозависимости, эмоциональной вовлеченности в процесс достижения целей командой, ограничение по количеству людей в команде и мн. др. Исходя из перечисленных признаков команды, под командой инновационного проекта мы будем понимать группу людей, количеством от 2 до 7 (+-2), объединенных и воодушевлённых общей целью (воодушевление будем понимать как следствие принятия командных целей в качестве своих всеми участниками команды) и зависящих друг от друга в способностях, ресурсах и компетенциях.

Главным отличием команд от традиционных иерархически структурированных коллективов является наличие синергического эффекта, когда 1+1>2, который обуславливается эмоциональной составляющей отношений в коллективе, вовлеченностью в процесс постановки, корректировки и достижения целей. Эффективность команды выше индивидуальных усилий каждого члена каких-либо групп и коллективов. Руководство командой осуществляется гораздо менее формально, на основе фактического, а не административного лидерства, а роль лидера (руководителя команды) может переходить от одного члена к другому в зависимости от этапа развития команды и стоящих перед ней целей.

В классической иерархической организационной системе, работающей по принципу пирамиды, руководитель дает задание подчиненному и контролирует его исполнение, то есть, по сути, ответственность за содержание, качество постановки (формулирования), а в конечном итоге и выполнение задачи лежит на руководителе. При работе в команде все принимают участие в обсуждении проблемы, которую потом трансформируют в задачи и сценарии их реализации. Только после этого определяются зоны ответственности (кто, за что отвечает в общем результате), обозначаются и согласовываются сроки и осуществляется реализация. Благодаря такой работе каждый в команде проходит путь от осознания, обсуждения проблемы до реализации задачи и работы на общий результат, что повышает вовлеченность, ответственность и, как следствие рождает эффект синергии.

Исследователями определяются признаки эффективных команд: профессионализм, уважение друг к другу, признание уникальности каждого, готовность слушать и слышать, внимательность к чувствам и эмоциям коллег, доверие и партнерство (признание взаимозависимости), обсуждение альтернативных точек зрения, отличающихся от мнения большинства, работа на общий результат, гибкое распределение функций между членами команды, самоорганизуемость (отсутствие необходимости контроля «сверху» за исполнительской дисциплиной) и др. Построение работы коллектива по типу команды имеет как свои плюсы, так и минусы:

Таблица 2 Плюсы и минусы командной работы

Плюсы	Минусы
Вовлечение  всех  членов  коллектива  в Обсуждение проблем и выработка Коллективных решений, принятие сбалансированных решений	Длительность принимаемых решений, их Усредненность
Команда способна генерировать Нестандартные решения, создавать «копилку решений»	Создание команды – процесс энергозатратный, требующий времени и др. ресурсов
Принятие   общих   целей   как   своих, ответственность за общий результат и, как следствие,  сотрудничество  и  взаимная поддержка как основной стиль в работе. Профессионализм как базовое требование ко всем членам команды	Классический стиль управления, принятый в иерархической системе управления, в команде «не проходит», из-за чего время на выработку решений может увеличиваться   Необходимо серьезно учитывать совместимость людей
Самоорганизация, не требуется постоянный контроль «сверху»	Каждая команда уникальна, тиражирование практически невозможно

Сравнение традиционного менеджмента с организацией работы коллективов по типу команд дает следующие результаты:

 

 

 

Таблица 3 Традиционный менеджмент и менеджмент команд

Традиционный менеджмент	Менеджмент команд
Цели   ясны,   четки,   относительно просты,  их  ставит  и  контролирует руководитель Ответственность за их достижение лежит на руководителе Жесткое закрепление участков работы и ответственности за них Формализация отношений, иерархия	Цели неопределенны и носят сложносоставной характер, рождаются из дискуссий и принимаются всеми членами команды как свои Ответственность за достижение общей цели лежит на каждом и принимается каждым Специализация + ответственность за общий результат Неформализованные отношения, «плоская» структура

Необходимо упомянуть о казахстанском восприятии особенностей работы в команде, отличающемся от западного: «…отличительная особенность нашего человека — неосознанная потребность поставить во главу угла качество человеческих взаимоотношений. «Западные» (американские, европейские) команды ставят в качестве основы «закон» или «правила игры», с которыми согласны все члены коллектива. В «восточных» командах базу составляют традиция и глубоко переживаемый и осознаваемый всеми членами закон иерархии. Казахский менталитет занимает промежуточное положение…главная особенность казахской команды состоит в том, что ее основу составляет некое иррациональное переживание единства, то, что принято называть командным духом. А правила игры в казахской команде задают не инструкции, а ценности команды». Именно по этой причине многие инициативы руководства по стандартизации и унификации работы (должностные инструкции, стандарты, положения и т.п.) оборачиваются неудачами и не приводят к ожидаемым результатам при работе с казахскими коллективами. Во главу угла казахскими сотрудниками при работе в команде ставятся коммуникативные, межличностные ценности (честность, сотрудничество, открытость, доверие, искренность, внимательное отношение к другому человеку и др.). Безусловно, работа на общий результат, творчество и ответственность также оказываются важными, но не в первую очередь. Отсюда проистекает уязвимость казахских команд: ориентация на «дух», то есть по сути, на эмоциональное состояние приводит к тому, что при снижении этого эмоционального состояния, снижается и работоспособность и эффективность команды. В связи с этим у лидеров казахских команд возникает дополнительная задача по поддержанию необходимого эмоционального состояния и тонуса в команде.

В результате десятилетней работы и сотен экспериментов с рабочими группами в 20-ом веке была разработана теория сбалансированного ролевого состава команд. Типизация участников групп по ролям в своей основе имеет те же методологические основания, что и теория психотипов, только на более практическом, поведенчески-оперативном уровне. М.Белбин выделил и описал восемь командных ролей (впоследствии была добавлена девятая), которыми характеризуется все ролевое разнообразие группы и которые, по сути, охватывают 4 крупные группы ролей, встречающиеся у многих приверженцев ролевого подхода к построению команд: лидер, интеллектуал-аналитик/креатор, менеджер-исполнитель, переговорщик (И.Адизес, Т.Базаров и др.). Знание особенностей и возможностей различных командных ролей позволяет правильно сформировать команду инновационного старт-апа с точки зрения «покрытия» всех необходимых компетенций:

Таблица 4 Компетенции и командные роли в инновационном старт-апе

 

Исходя из приведенных характерных признаков, принципов работы, особенностей построения команд становится понятным, что организация работы коллективов по типу команды требует от лидеров и всех участников команд серьезных усилий и ресурсов, что может быть оправдано только определёнными условиями.

Британские специалисты по формированию команд на высших уровнях менеджмента У.Критчли и Д.Кэйси считают, что необходимость формирования команд определяется характером выполняемого задания. Они выделяют три типа заданий:

1.    простые задания, имеющие понятную техническую природу;

2.    обычные задания с умеренной степенью неопределенности;

3.    задания  с  высокой  степенью  неопределенности  и  относительно сложными проблемами, имеющие значение для всех заинтересованных сторон.

По мнению этих исследователей, для выполнения заданий первого типа людям требуются только некоторые социальные навыки, и их хорошо выполняют сотрудники и коллективы, структурированные по типу классической иерархии. Для выполнения заданий второго типа сотрудникам необходима общая информация и идеи, которые они могут получить в процессе умеренного сотрудничества, если имеют навыки ведения переговоров и координации деятельности. И лишь для выполнения заданий третьего типа необходим высокий уровень навыков командной работы.

Построение эффективной команды – весьма трудозатратный, энергоемкий и длительный процесс для её лидера и участников. Поэтому, несмотря на ставший уже в некоторых случаях общим местом лозунг о том, что работать в команде – это грамотно, современно, и что только так можно эффективно построить работу, что «мы – команда», стоит четко понимать: принятие решения о построении команды может быть оправдано только спецификой задач, стоящих перед коллективом и компанией, а именно степенью их неопределённости, недостатком ресурсов и агрессивностью внешней среды.

Для большинства начинающихся бизнесов (с нуля), особенно наукоемких, находящихся на ранних стадиях развития чаще всего бывает необходима организация работы по типу команды, поскольку условия, в которых им приходится выживать и цели, которых им необходимо достигать, можно смело отнести к высоко неопределённым и рисковым.

       Типы команд

Рассмотрим несколько типологий команд. Исследователями определяются две основных обобщенных сферы деятельности – производственная и интеллектуальная сферы, где организация работы коллективов по типу команд имеют некоторые особенности.

Таблица 5Производственные и интеллектуальные команды

Для команд инновационных, наукоемких бизнес-проектов, относящихся в рамках данной классификации к интеллектуальным командам, характерны следующие признаки:

·       значительный процент творческих людей, ученых;

·       минимальная формализация отношений;

·       недостаток или отсутствие формальных инструментов влияния на людей, значительная роль интереса к работе в качестве ведущего мотива;

·       сильная эмоциональная вовлеченность команды в процесс достижения целей.

Помимо типизации команд по области деятельности, существуют и другие основания:

Таблица 6 Кросс-функциональные и интактные команды

Критерии классификации	Кросс-функциональная	Интактная
По составу	Команда   формируется   из представителей разных специальностей, профессий, подразделений	Команда формируется Из работников одного подразделения
По целям	Фокус на одной задаче	Несколько задач   в границах определенного   участка работы (процесса)
Оценка Деятельности	Достижение целей	Обеспечение основного производственного процесса

 

Также исследователями определяются несколько уровней сплочённости и активности команд, определяющих их синергетический эффект: от рабочей группы, через псевдокоманду, потенциальную команду, к реальной и высокоэффективной команде.

·       Рабочая группа — это группа, у которой нет необходимости в синергетическом эффекте или нет возможности стать командой. Коллектив взаимодействует внутри себя для обмена информацией, опытом и т.п. Здесь нет общей цели и взаимной ответственности.

·       Псевдокоманда - это группа, которая может называть себя командой, но реально её члены не хотят либо не могут повысить эффективность совместной деятельности. Здесь присутствует негативная синергия — сумма целого меньше, чем потенциал индивидуальных частей.

·       Потенциальная команда — это группа, которая пробует повысить эффективность совместного труда, однако ей не хватает понимания общих целей, способов работы, ответственности за общий результат и дисциплины.

·       Реальная команда – это промежуточное состояние групповой активности между потенциальной и высокоэффективной командой, когда люди в коллективе дополняют друг друга по компетенциям, принимают цели команды и ответственность, однако эффект синергии пока не проявляет себя.

·       Высокоэффективная команда — это реальная команда, члены которой обладают высокой степенью ответственности и осознанностью взаимных обязательств относительно достигаемых целей. Здесь присутствует эффект синергии, благодаря которому коллектив добивается результата, который превосходит ожидания окружающих.

Помимо перечисленных классификаций исследователями выделяются управленческие и проектные команды, команды для решения актуальных проблем,   автономные,   проектные,   оперативные,   предпринимательские, производственные команды, команды улучшения качества, менеджерские команды, самостоятельные творческие группы и мн. др. Такое многообразие ведет к различной интерпретации характеристик и особенностей команд. А Карякин предлагает для упорядочивания процесса типизации команд опираться на следующие критерии:

1.  категории сотрудников организации, входящие в команду;

2.  цели или функции, реализуемые командой;

3.  продолжительность функционирования команды;

4.  характер управления командой;

5.  формы отношений в процессе работы команды;

6.  методы достижения целей командой.

Исследователями команд признается, что на практике команды могут обладать характеристиками, присущими разным типам команд, а наличие формализованных критериев будет способствовать грамотному проектированию команд.

Таким образом, в данном разделе были проанализированы некоторые типы команд (интеллектуальные и производственные, интактные и кроссфункциональные и др.), знание которых способствует пониманию динамических процессов в команде инновационного проекта.

Динамика команды инновационного проекта в контексте развития компании

Любая компания, начинаясь с бизнес-идеи, проходит определенный путь развития. Также и команда, начинавшая как старт-ап вместе из-за того, что это казалось нужным, интересным, увлекательным и прибыльным в будущем, меняется, трансформируется и, при удачном сочетании обстоятельств и воли лидеров – развивается, а при неудачном – стагнирует, деградирует и распадается.

В современной практике венчурного предпринимательства уже сложилась определенная типизация стадий, которые проходит инновационный (наукоемкий) проект и которой мы здесь и воспользуемся.

Обычно стадии жизненного цикла инновационного проекта иллюстрируются кривой движения денежного потока с учетом первоначальных инвестиций и стоимости денег во времени (кривая NPV). Выделяют следующие стадии: рre-seed (предпосевная стадия), seed (посевная стадия), start-up (старт-ап), early stage (ранний рост), expansion (расширение), exit (выход).

Стадия инновационного проекта определяется рынком и преобладающим типом его (проекта) клиентов (консерватор не купит только технологию, а купит целостный продукт, который невозможно предложить рынку на стадии старт-ап и т.д.), которые предъявляют определенные требования к управленческим инструментам, менеджменту компании и управленческой команде в целом.

Далее следует обозначить динамику команды, которая накладывается и должна соответствовать общей динамике и стадиям развития инновационного проекта.

В качестве комментариев к рисунку необходимо сказать следующее: мы говорим о команде как о единице управления на ранних стадиях бизнеса, когда есть четко определяемый лидер, формирующий команду и поддерживаемый ею. Как только рост и развитие бизнеса приводит к необходимости привлечения новых людей (чаще всего с открытого рынка труда, и чаще всего это совпадает со стадией start up, переходящей в early stage), которые становятся подчиненными у членов первоначально сформированной команды, возникают предпосылки для первого управленческого кризиса, а его профилактикой и инструментом преодоления является постановка регулярного менеджмента персонала, ориентированного на грамотное выстраивание бизнес-процессов и структуры компании. В структурированной компании, со сформированными бизнес-процессами команда как единица управления актуальна при проектной форме работы, когда проекты дополняют регулярную деятельность (R&D, НИОКР, внедрение изменений и пр.), и здесь применима теория и практика управления проектами. По мере структурирования бизнеса общая мотивированность команды, персонала (самомотивированность команды на начальном этапе) объективно снижается, что должно компенсироваться повышением уровня и качества управления (в том числе системой управления мотивацией персонала).

 

 

 

самомотивац

 

 

 

 

 

 

Рис. Развитие команды в контексте развития инновационного бизнеса

Помимо динамики команды, обусловленной динамикой инновационного проекта нельзя не учитывать динамические процессы, происходящие в коллективе и обусловленные межличностными отношениями. На сегодняшний день существует довольно много различных моделей, описывающих динамику развития межличностных отношений в коллективе. Мы не можем не учитывать данное подмножество общей динамики проекта, поскольку именно характер межличностных отношений в коллективе, доверие игроков друг к другу во многом определяют эффективность команды проекта и, как следствие, обуславливают переход команды на следующий уровень развития, двигая тем самым инновационный проект на очередную стадию либо, в противном случае, приводя к общей стагнации. Рассмотрим несколько динамических моделей развития групп в команды.

Исследователями (Б.В. Такмен, Дж. Каттенбах и Д. Смит, Дж.В. Ньюстром и К.Дэвис, Карякин А.М.) выделяются пять основных стадий развития группы в команду: знакомство, бурление, нормирование, работа, изменения.

Необходимо сказать, что перечисленные этапы развития команды справедливы для всех стадий развития коллективов. Что это означает: как только появляется новый член в команде или кто-то из неё уходит, коллектив регрессирует на более ранние стадии. Однако интенсивность влияния этой регрессии зависит от уровня групповой активности и слаженности команды, а также соотношения старых и новых членов команды.

Представляется полезной модель развития коллективов в самонаправляемые команды Д. Янкеловича, в которой определяется 5 этапов и которая, на наш взгляд весьма практично описывает процесс становления проектной команды внутри крупных, иерархически структурированных корпораций, использующих в своей работе проектный менеджмент наряду с функциональным.

Описываемая модель интегрирует в общую систему управления отдельных сотрудников, команды, менеджмент и организацию и может использоваться при переходе крупных компаний от системы жесткого иерархического управления к самонаправляемым высокоэффективным командам.

Необходимо упомянуть ещё один динамический процесс, сопровождающий развитие организации в направлении самонаправляемых команд: процесс трансформации команды на разных этапах развития бизнеса в зависимости от его размеров и степени структурированности. Исследователи различают два уровня командной работы:

Таблица 7 Уровни командной работы

Рис. От инновационной старт-ап команды до корпорации

В связи с таким количеством динамических моделей формирования и развития команд и организаций и необходимостью координировать их со стадиями развития инновационного бизнеса возникает вопрос, как соотносится работа по принципу команды с увеличением численности работников и со структурированием бизнеса – созданием иерархий, подразделений, нижнего, среднего и высшего уровня менеджмента, усложнением организационной структуры и т.п.? На наш взгляд, это противоречие – ограничение количества людей в команде при увеличении работников в растущем бизнесе – минимизируется  при  сохранении  высокоэффективной  и  самонаправляемойкоманды на каждом иерархическом уровне компании (кросс-функциональные команды, костяк лидеров), внутри каждого подразделения (интактные команды) и при формировании и поддержании отношения к работе на основе принципов командной работы.

А возможна реализация такой ситуации (структурированный управляемый бизнес при сохранении отношения к работе по типу команды и с реально работающим проектным менеджментом) только при условии, что собственники, топ-менеджмент и инвесторы компании являются высокоэффективно командой.

В процессе развития команды, бизнеса переход с одного этапа на другой происходит постепенно, и то, насколько последующий этап будет успешным, во многом зависит от осознания собственником, руководителем компании необходимости изменений в первую очередь себя, своих установок и поведения и, как следствие, стиля управления, внутренних процедур, структуры и т.д.

Из сказанного выше становится понятно, что переход от одной стадии развития бизнеса к другой, от одного этапа роста к другому всегда сопряжен с определенными организационными изменениями в команде, а потому лидер (костяк лидеров) проекта должны уметь оптимально управлять изменениями и трудностями, с ними сопряжёнными.

Принципы формирования, удержания, мотивации и развития команды инновационного проекта

Для того, чтобы процесс создания и развития команды приносил нужные результаты, необходимо придерживаться определённых принципов при подборе людей в команду, их мотивировании и удержании.

Обычно в наиболее полной с точки зрения состава и структуры команде инновационного проекта присутствуют 4 ключевых участника, цели и потребности которых носят разнонаправленный характер:

·  предприниматель (основатель бизнеса);

·  изобретатель (в некоторых случаях изобретатель может являться и предпринимателем, однако при успешном развитии проекта выбор ключевого места в проекте – изобретательского, продуктового или предпринимательского, коммерческого окажется неизбежным);

·  инвестор;

·  персонал.

У каждого из участников есть свои цели и интересы в совместном бизнесе, и они далеко не всегда совпадают друг с другом. Сложный синтез переговоров и взаимных уступок разных участников является залогом успешности инновационного бизнес-проекта.

Обобщённо цели и мотивы участников команды можно представить в табл.8.

Таблица 8 Ключевые игроки команды инновационного проекта

Игрок	Цели и интересы
Предприниматель	1.Создать свой бизнес, свой мир, быть в нем хозяином. 2.Получить прибыль. 3.Добиться власти, влияния, признания
Изобретатель	1.Добиться  решения  научной  проблемы,  удовлетворить научное любопытство. 2.Быть в процессе поиска наилучшего решения, генерить идеи, критиковать существующие решения. 3.Добиться  профессионального  признания  в  сообществе ученых.
Инвестор	1.Максимальная прибыль за минимальные сроки 2.Драйв,  адреналин,  удовольствие  от  риска  (особенно характерно для бизнес-ангелов)
Персонал	Стабильность, защищенность, реализация  основных групп человеческих потребностей

Успешные проекты представляют собой ситуацию, когда предприниматель, изобретатель и инвестор объединены в команду согласно всем вышеописанным параметрам. В этом случае привлекаемый в проект персонал с большей вероятностью работает на достижение собственных целей посредством достижения целей проекта (бизнеса). В любых других ситуациях, когда перечисленные ключевые участники не становятся командой, проект «пробуксовывает» на каждом витке развития, требующего привлечения новых (других) сотрудников (персонала) и теряет свою эффективность и продуктивность.

Понимание особенностей целей и мотивации разных участников команды также позволяет во многом предупреждать конфликты в инновационном проекте при следовании некоторым рекомендациям:

1)    на первом этапе создания компании всем соучредителям необходимо выработать четкое единое понимание сути предстоящей деятельности;

2)    до начала практической деятельности следует прописать, кто за что отвечает в компании, четко определить цели и в соответствии с ними правильно выбрать участников проекта;

3)    важно не затягивать подготовку и реализацию проекта, поскольку часто период, предшествующий началу активной фазы работы над проектом, является наиболее уязвимым с точки зрения возникновения межличностной конкуренции внутри команды проекта, так как представляет собой «серую зону» до подписания договора о взаимодействии;

4)    автор инновации должен учитывать рекомендации инвестора, инновационного менеджера и не бояться делиться своими разработками с партнерами;

5)    менеджер обязан оказывать консультационную помощь членам команды

6)    оценке какой-то сложной ситуации, а мониторинг развития проекта должен проводиться всей командой и стать вспомогательным, а не надзирательным процессом;

7)    инвестор должен найти свое место в команде проекта, а не дистанцироваться, пытаясь затем навязывать свою волю участникам проекта.

Также важнейшим принципом подбора людей в команду, следование которому определяет в будущем выживаемость проекта в сложных ситуациях, является не противоречащие друг другу ценности членов команды и совпадение ожиданий от работы с реальными возможностями, даваемыми этой работой в данной команде. Помимо этого в команде важно наличие разных (взаимодополняющих) способностей (командных ролей) и профессиональных компетенций при условии разделяемых общих целей. Реализация этих принципов подбора подходящих людей в команду возможна при грамотно организованном процессе рекламы, продвижения вакансий на адекватных площадках и отборе кандидатов. Нужно сказать, что определенные отличия в подборе (рекламе вакансии и отборе) людей в инновационную компанию по сравнению с подбором персонала в традиционную компанию существуют в основном на ранних стадиях, когда у старт-ап команды нет ни известного бренда работодателя, ни возможностей привлекать к себе квалифицированных и мотивированных сотрудников на конкурентных рынку труда условиях, а есть все описанные ранее особенности и сложности. Сегодня признано, что наиболее подходящими площадками для рекламы вакансий и поиска участников инновационной старт-ап команды являются SMM (Social Media Marketing) – социальные сети, форумы, блоги и т.п. Здесь велики возможности как представления и продвижения вакансии, так и изучения особенностей, целей и ценностей потенциальных кандидатов в команду. В рекламе вакансий старт-ап команд должно реализовываться базовое правило для “no name”- работодателей: креативность, призыв к действию, «цепляющие» интерес, мечты и спортивный азарт образы и сообщения. Отдельные возможности для подбора потенциально подходящих участников команды дают профессиональные сообщества, выставки и конференции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. Система управления мотивацией команды

Особенностью высокотехнологичного бизнеса, а также практически любой компании на ранних стадиях является отсутствие или низкая прибыль. Поэтому материальной составляющей мотивации основателей бизнеса и первой волны наемных работников являются будущие прибыли, так называемые долгосрочные премиальные планы.

Среди многочисленных инструментов управления мотивацией участников команды наиболее подходящими для целей инновационного старт-апа в части монетарной мотивации являются долгосрочные выплаты, опционы, акции и интерес к содержанию работы в части немонетарной мотивации.

В части формирования мотивирующего стиля управления хорошо зарекомендовавшим себя на практике оказывается индивидуальный подход к сотрудниками с учетом взятой ими на себя командной роли (психотипа). Так, для группы командных ролей «Лидеры» значимым и мотивирующим фактором является возможность выступать, влиять, быть выслушанным и оценённым. Для группы ролей «Интеллектуалы» важна возможность быть самостоятельными (в том числе и во времени пребывания на работе), творить, изобретать и экспериментировать, быть профессионально уважаемым и по достоинству оценённым за вклад в общее дело. Для «Переговорщиков» важны статусные отличия, соревновательность и конкурентность. Для «менеджеров-исполнителей» налаженная обратная связь, актуальные и стратегические задачи, активное участие в процессе принятия решений.

Отдельным значимым аспектом мотивации для научных, творческих работников высокотехнологичных компаний является гибкий график работы или частичная занятость.

Гибкий график предполагает, что в команде приняты определенные нормы общения и выполнения обязательств, что позволяет руководителю контролировать работников по результатам, а не по присутствию на рабочем месте. При этом желательно, чтобы у руководителя было общее представление о том, сколько примерно времени может занимать та или иная операция, либо какими могут быть промежуточные результаты при реализации сложной задачи.

Отдельной важной задачей лидера команды становится постоянное её развитие и обучение, что во многих случаях определяет конкурентоспособность высокотехнологичного бизнеса. Для хайтек-компаний особую актуальность приобретает развивающая среда, атмосфера, в которой работает команда; для этих компаний актуален так называемый knowledge-менеджмент, подразумевающий, что нужно создавать такую среду в организации, которая стимулировала бы заниматься людей саморазвитием, культ обучения, движения к новому, изменениям и т.п. Созданию такой среды способствует в первую очередь личный пример лидера, поощрения инициативы обучения и передачи команде содержания пройденного обучения, обсуждение новых знаний в неформальном, фоновом и практически постоянном режиме.

Проблема удержания нужных сотрудников и участников команды сегодня оказывается чрезвычайно актуальной ввиду сложной ситуации на рынке труда. Связано это со многими факторами, начиная от поиска «лучшей доли» и более благоприятных условий работы до реализации месяцами вынашиваемого плана мести начальнику. Сколь разнообразны мотивы ухода лучших, столь же сложно говорить об универсальных и единых для всех рецептах их удержания. Однако есть некоторые моменты во взаимоотношениях между руководителями и подчиненными, лидерами и их командами, работниками и работодателями, оценка которых позволяет лучше понимать причины ухода нужных сотрудников и искать возможности изменения их решений:

·       народная мудрость говорит, что приходят работать в компанию, а уходят от руководителей. Для  объективной  оценки ситуации необходимо исключить этот пункт, проанализировав характер и стиль управления в команде.

·       Сотрудник давно искал что-то лучшее, не скрывая этого от коллектива и руководителя, и нашел.

·       Сотрудника все устраивает, за исключением размера вознаграждения. Необходимо обсуждать, искать взаимовыгодные и обоюдно устраивающие варианты, договариваться и придерживаться договоренностей.

·       Сотрудника не устраивает все кроме вознаграждения. Вряд ли его удержит большее вознаграждение.

·       У сотрудника возникли непредвиденные проблемы, либо они были всегда, а руководитель об этом не знал. Если есть возможность помочь с решением проблем нужного сотрудника, на это нужно идти, четко договариваясь об ответственности каждого.

Данный список не является исчерпывающим, однако в нем перечислены основные причины потери нужных сотрудников лидерами.

Нужно сказать, что значительная часть ухода лучших связана с их невостребованностью в компании, и это большая тема для размышлений. В профессиональной литературе написано довольно много о том, как направлять и развивать талантливых работников, чаще всего сложных во взаимодействии и управлении. Реализация некоторых из рекомендаций, приведенных в этой литературе, позволит также эффективнее справляться с данной проблемой.

И главное: серьезные последствия, связанные с уходом ключевых специалистов, актуальны в первую очередь для компаний, в которых руководители «завязали» многие, если не все процессы на незаменимых сотрудников («звезд»). И здесь можно только напомнить о необходимости перехода с «ручного» управления компанией на этап формализации и стандартизации, прописывания бизнес-процессов, упорядочивание документов и т.д. (регулярного менеджмента). Все эти инициативы позволяют снижать риски глубокой связи между работой и людьми и делать изменения в составе коллективов, подразделений и компании технологичным и не очень болезненным бизнес-процессом.