Экономика инновации ...

Факторы, определяющие эффективность человеческого ресурса в инновационном бизнесе

Ключевые субъекты инновационного процесса в организации.

Условия и предпосылки реализации инновационного потенциала человека.

Факторы, определяющие эффективность человеческого ресурса

в инновационном бизнесе

Сегодня уже сложно найти человека, который не разделял бы точку зрения о ключевой роли человеческого фактора в становлении и развитии инновационного бизнеса. Можно представить инвестору замечательный бизнес-план с оптимистичным прогнозом доходов и расходов и рекордными сроками окупаемости, однако, определяющим при принятии решения о финансировании будут все же не цифры, а люди, cоздавшие бизнес-идею и готовые реализовать ее в новых продуктах, услугах, технологиях часто не благодаря, а вопреки всем складывающимся обстоятельствам.

Люди в бизнесе – талантливые, с лидерскими амбициями чрезвычайно дороги и дефицитны на рынке труда. Вследствие этого задача обеспечения высокой продуктивности человеческого капитала, особенно в сфере инновационного бизнеса стала чрезвычайно актуальной и востребованной. Для её решения требуется вклад различных наук – экономики, психологии, социологии и др..

Проблемы становления и развития инновационного бизнеса, обусловленные человеческим фактором, чрезвычайно многоплановы. Для того, чтобы человеческий капитал работал, он должен быть накоплен, иметь возможность постоянно наращиваться и работать в условиях, обеспечивающих максимальную отдачу. И это задача не только бизнес-уровня, но и мезо и макро-уровней, оказывающих огромное влияние на количественные и качественные параметры рабочей силы в стране.

Выделим лишь ключевые факторы, определяющие успешность работы человека в инновационном бизнесе.Под факторами понимается множество сил и субъектов, которые оказывают непосредственное или опосредованное влияние на характеристики процесса и достижение поставленных целей. Применительно к предмету и задачам нашего исследования, можно выделить три уровня (группы) факторов.

К первой группе факторов (первый уровень) относятся характеристики самого человека, работающего в инновационном бизнесе. Это инновационные предприниматели и наемный персонал.

Ко второй группе (второй уровень) относятся факторы, характеризующие «среду обитания» человека в инновационной бизнес–структуре, также инструменты влияния на персонал и управления им. К ним относятся:

организационная культура;

ценностное предложение персоналу;

HR- технологии управления.

В третью группу (третий уровень) входят факторы, так называемой, внешней среды. Это инфраструктурные составляющие ведения инновационного бизнеса, обеспечивающие:

·       осуществление простого и расширенного воспроизводства человеческого капитала;

·       выстраивание правовых институтов взаимодействия различных субъектов экономических отношений;

·       создание инновационного климата, способствующего росту активности населения в сфере создания инновационных бизнесов, разработки и коммерциализации новых продуктов и технологий и т. д.

Человек начинает формироваться как производительный ресурс задолго за того, как приходит работать в бизнес. Качественные характеристики рабочей силы определяются системой здравоохранения, образования. Огромную роль играет социо-культурная среда обитания человека, включающая в себя образ жизни, нравственные и этические нормы, культурные и религиозные устои семьи и других социальных групп окружения...

Активное влияние факторов внешней среды продолжается в течение всей трудовой биографии человека, формируя его ценности, социальные, профессиональные и экономические потребности и приоритеты.

Многообразие факторов внешней среды, оказывающих воздействие на человека, очень велико. Поэтому отметим лишь те из них, которые наиболее активно влияют на формирование и реализацию инновационного потенциала человека. Прежде всего, это:

§  система образования;

§  система здравоохранения;

§  социо – культурная среда; :

§  государственная инновационная политика;

§  научно – технические факторы;

§  трудовое и гражданское право;

§  состояние рынка труда и демографическая ситуация.

Представим перечисленные факторы в виде схемы: (рис.1)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Факторы, определяющие эффективность человеческого ресурса в инновационном бизнесе

Все эти факторы тесно взаимосвязаны между собой. В связи с этим задача повышения инновационной продуктивности человека может быть решена только при реализации комплексного системного подхода как в теоретических исследованиях, так и практике управления человеческими ресурсами в бизнесе.

         Ключевые субъекты инновационного процесса в организации

Согласно приведенной схеме к факторам, определяющим эффективность человеческого ресурса в инновационном бизнесе, относятся характеристики самого человека. Он может быть охарактеризован:

1.Как субъект, которому свойственны определенные глубинные жизненные интересы (ГЖИ).

Согласно Т.Батлеру и Дж.Уолдрупу ГЖИ представляют собой «влечения, основанные на устойчивых психологических потребностях». Определение типа жизненных интересов сотрудника позволяет определить сферу деятельности, в которой он сможет максимально реализовать свой потенциал. По результатам проведенных исследований Т. Батлер и Дж. Уолдруп выделили восемь типов ГЖИ:

- применение технологий (людей увлекают внутренние закономерности процессов, им нравится искать наиболее эффективные способы применения технологий. Такие сотрудники предпочитают планирование, изучение производственных систем и проектирование бизнес-процессов);

- количественный анализ (люди с таким ГЖИ видят в вычислениях лучший или даже единственный способ поиска оптимальных коммерческих решений).

- разработка теорий и концептуальное мышление (людям свойственны размышления и разговоры об абстрактных идеях, любовь к теоретизированию, проведению научных исследований. Обоснование стратегии для них важнее, чем пути ее реализации);

- созидательное творчество (люди любят начало проекта, когда в нем еще много неизвестных, обладают богатым воображением и способностью генерировать свежие идеи, любят искать новые подходы);

- наставничество и обучение (люди любят учить других). В бизнесе это проявляется в кураторстве или наставничестве. Стремятся помогать другим, чтобы они росли и совершенствовались, могут заниматься добровольной общественной работой;

-управление людьми и взаимоотношениями (люди получают радость от повседневного общения с окружающими. Заинтересованы не столько в росте и совершенствовании партнеров, сколько в том, чтобы вместе с ними и с их помощью выполнить стоящие перед организацией задачи);

-организаторская деятельность и предпринимательство (люди стремятся держать все под контролем, тянутся к власти, хотят принимать решения. Им нравится руководить проектами и рабочими группами, стремятся взять на себя максимум ответственности);

-воздействие с помощью информации и языковых средств (людям нравится вести переговоры, рассказывать, убеждать, любят заниматься коммуникациями).

2. Как носитель компетенций, способный решать определенные профессиональные задачи).

3.Как  человек  с  определенными  личностными  параметрами (компетентностями), характеризующими особенности его мыслительной деятельности, личностных ценностей, эмоционально-коммуникативных и организационных навыков.

Ценности человека формируются на основе его потребностей и интересов. Они могут быть материальными и нематериальными. Личностные ценности, наряду с глубинными жизненными интересами играют важную роль в удовлетворенности работой и мотивации к труду.

По данным исследования Лебедевой Н.М. и Ясина Е.Г. наиболее значимыми ценностями для инноватора являются самостоятельность, достижение и стимуляция, а наименее предпочтительными – традиция и конформизм. Также «новаторы высоко ценят свободу выбора, творчество, познание, новизну и состязательность в жизни; стараются быть автономными и независимыми, выражать свои собственные интересы; стремятся к достижению успеха; не подстраиваются под окружение». В противоположность инноваторам, сотрудников, занимающих консервативную позицию по отношению к инновациям, отличают такие ценности как безопасность, стабильность, определенность и предсказуемость окружающего мира.

Как индивид с характерным поведенческим типом, способным выполнять определенные социальные роли в команде.

Согласно теории командных ролей М.Белбина это может быть исполнитель (implementer), координатор (coordinator), двигатель (shaper), генератор идей (plant), исследователь ресурсов (resource investigator). оценщик (monitor-evaluator), коллективист (team worker), доводчик (completer-finisher), специалист-эксперт (specialist-expert).

Выделим ключевые фигуры в инновационном бизнесе и охарактеризуем их по вышеприведенным параметрам.

Предприниматель

Центральной фигурой в бизнесе является предприниматель. Поэтому для понимания феномена инновационного бизнеса важно понять, что из себя представляет человек, который хочет и может действовать в особой среде инновационного предпринимательства. Но для начала определим какие качества характеризуют предпринимателей вообще, независимо от сферы бизнеса и его инновационности.

Томсон на основе опроса предпринимателей по методике Bolton Thomson Entrepreneur Indicator (BTEI), выделил шесть групп особенностей их личностных характеристик (система FACETS):

F (focus-фокус) – ориентированность на цель, на время, на действие;

A (advantage-преимущество) – стратегичность и способность отбирать перспективные возможности;

С (creativity-креативность) – способность создавать новые идеи, видение неочевидных путей и возможностей;

E (Еgо – я) – стремление к достижению, стремление отличаться и оставить след, самоуверенность и преданность делу, желание управлять своей судьбой, выражающееся в ответственности, способности и готовности справляться с неудачами

T (Team – команда) – способность к поиску и отбору правильных людей, построению эффективной команды, высокий уровень коммуникационных навыков;

S (Social – социальное влияние) – способность к построению социальной сети с людьми, которые ценны для предпринимателя и его бизнеса.

Система FACETS дает «портрет» успешного предпринимателя в целом.

Следующий этап предполагает выделение тех специфических характеристик, которые отличают предпринимателя, ведущего бизнес в инновационной сфере. Такая задача была поставлена в рамках исследования, проведенного сотрудниками компании «Центр кадровых технологий – 21 век». Авторы  исследования  разработали  модель  ключевых  компетенций  и компетентностей инновационного предпринимательства. Под компетенцией понимается круг профессиональных задач, которые должен решать предприниматель за счёт имеющихся у него навыков и личностных качеств. Под компетентностями – личностные качества, способности и умения, позволяющие успешно существовать в профессии предпринимателя и реализовывать ключевые задачи деятельности.

Инновационный бизнес отличается от традиционного предпринимательства, прежде всего, более высокой степенью неопределенности и риска. Вследствие этого к ключевым компетенциям инновационного предпринимателя относится решение следующих задач:

·       принятие решений в ситуации неопределенности и высокого риска;

·       осуществление деятельности в критических ситуациях угроз, неудач, внешнего давления;

·       управление кроссфункциональными командами, сформированными из неординарных, талантливых людей;

·       разработка стратегии развития и мобилизация ресурсов при неоднозначных и плохо прогнозируемых параметрах внутренней и внешней бизнес – среды.

Решение задач такого уровня предполагает наличие у человека, создающего и развивающего инновационный бизнес, определенных врожденных приобретенных личностных способностей (компетентностей). Ниже приведены компетентности, получившие самый высокий уровень (уровень критической значимости) для инновационного предпринимателя. Они имеют максимально высокий балл 7 (при 7-ми балльной шкале оценок) из 50-ти компетентностей, выделенных для анализа в процессе исследования.

Инновативность (!!) – характеризует способностью находить кардинально новые, нестандартные пути решения задач, благодаря креативности, интуиции, аналитичности, гибкости мышления.

Решительность в ситуации неопределенности(!!) - выражается в готовности действовать и принимать решения в ситуации неопределенности, смелости решений за счет толерантности к неопределенности, рисковости, авантюрности.

Лидерство (+) – характеризует высокий уровень эмоционального интеллекта, харизматичность, умение ставить задачи и мобилизовывать людей на выполнение.

Целеустремленность (!!) – выражает настойчивость, уверенность в себе, ориентацию на результат, оптимизм, перфекционизм;

Инициативность (!!) – проявляется в проактивности, амбициозности, мотивации к достижению, конкурентности.

К компетентностям с характеристикой высокой значимости (6 баллов) отнесены:

проектное воображение (++),

контактность (!),

ситуационное планирование (+),

автономность (++)

ориентация на изменение и развитие (!)

Выделенные компетентности также классифицированы по критерию возможностей их развития у инновационного предпринимателя. Знаком (!!) обозначены компетентности критической значимости практически не поддающиеся развитию (т.е. должны быть изначально развиты на высоком уровне), знаком (!) компетентности высокой значимости, практически не поддающиеся развитию, знаком (++) компетентности, средне поддающиеся развитию, т.е. изначально уровень развития должен быть приближен к желаемому на выходе, (+) - компетентности хорошо поддающиеся развитию, недостаточный уровень выраженности которых можно компенсировать при обучении, используя специальные программы.

Профессиональные задачи (компетенции) инновационного предпринимателя по мере развития бизнеса и внешнего воздействия могут меняться. Для их решения могут быть востребованы иные компетентности. Например, с ростом бизнеса возрастает роль и значение лидерских качеств, развитость эмоционального интеллекта, приоритетным становится стратегическое мышление, возрастает уровень ответственности за принятие решения и т.д.

Персонал

Одной из важнейших задач предпринимателя особенно на стартовой стадии жизненного цикла компании является подбор персонала и создание команды. Проблемы формирования и развития команды вынесены нами в отдельную лекцию и будут рассмотрены позже.

На данном этапе хотелось бы обратить внимание на то, что в инновационном бизнесе при разработке кадровой политики и технологий её реализации принципиально важно выделять разные категории (группы) персонала.

Учитывая контекст данной лекции, мы не будем рассматривать общепринятую в статистике классификацию персонала на рабочих, служащих, ИТР, руководителей, специалистов, а выделим две группы работников, определив в качестве отличительного признака значимость в их деятельности такой компетентности как инновационность (инновативность). Под которой, как уже отмечалось выше, понимается способность человека на когнитивном и поведенческом уровне обеспечивать появление, восприятие и при необходимости реализацию новых идей.

Первая группа объединяет работников, для которых инновационность является ключевой компетентностью. В эту группу входят две категории персонала. Прежде всего, это работники специализированных инновационных подразделений и команд - люди рождающие новшества и олицетворяющие человеческий инновационный капитал компании. В технологических компаниях к ним относятся ученые, инженеры-конструкторы и технологи, создающие научно-техническую продукцию и новые технологии, в IT – компаниях – разработчики новых программных продуктов. В рекламном бизнесе – создатели новых рекламных продуктов и технологий продвижения. В сфере консультационных услуг – авторы новых методов исследования и анализа объектов, методик доведения исследуемых объектов до желаемого состояния, способов развития и обучения персонала и т.д. В каждой сфере деятельности инновационные продукты и услуги имеют свои конкретные формы выражения.

В первой группе относятся также менеджеры-новаторы, способные управлять процессом создания нововведений и обеспечивать продвижение новшества от идеи до коммерческого результата. От них во многом зависит создание и поддержание инновационной корпоративной культуры. В компетенцию менеджеров-новаторов входит принятие решений в условиях неопределенности, финансового и предпринимательского риска, умение преодолевать организационные и психологические трудности в управлении инновационной деятельностью.

Во вторую группу входят работники, обязанности которых заключаются в создании необходимых условий для нормального осуществления инновационной деятельности. Этот персонал обеспечивает инновационный   процесс   оперативной   информацией, занимается его планированием, финансированием, решает логистические, маркетинговые, учетные и другие вспомогательные задачи. Работа в инновационном бизнесе также предъявляет к личностным и профессиональным характеристикам этих работников определенные дополнительные требования, но они не столь критичны для достижения результативности их деятельности как в случае с персоналом первой группы.

Персонал первой группы и инновационные предприниматели составляют движущую силу («драйвер») инновационного бизнеса. Удельный вес этих людей, особенно при росте масштабов бизнеса может быть не очень большим. Ю.Д.Красовский предложил классифицировать персонал организаций на инноваторов, сторонников нововведений, колеблющихся по отношению к нововведениям, нейтралистов, скептиков и консерваторов. Аналогично характеризуют потребителей маркетологи (Мур Дж. А.), выделяя среди них новаторов, ранних последователей (провидцы), раннее большинство (прагматики), позднее большинство (консерваторы), инертную часть (скептики), К новаторам и ранним последователям согласно маркетинговым исследованиям относятся лишь 20% от общей численности потребителей (3% новаторы и 17% ранние последователям)

Известно, что инновационно - ориентированные люди проявляют данное качество в различных областях и сферах деятельности. Поэтому можно предположить, что и среди персонала компании, если не применяются специальные методы отбора по критерию инновационности, численность инноваторов составляет аналогичную величину. Но это очень активный ресурс и согласно закону Парето (20:80) может координально влиять на развитие бизнеса.

Рассмотрим типичные «портреты» (модели) инновационных предпринимателей, инноваторов-разработчиков и инновационных менеджеров, выделив характерные для них ГЖИ, компетенции, компетентности и командные роли. Наше видение ключевых представителей инновационного бизнеса, сформированное на основе изучения результатов различных исследований и общения с представителями предпринимательских структур, представлено в таблице № 1.

Почему представляется необходимым определение характерных особенностей этих людей? Ответ, на наш взгляд, очевиден. Без такой информации не возможно эффективно решать такие управленческие задачи как формирование

Таблица 1 Отличительные характеристики людей, имеющих ключевое значение в инновационном бизнесе.

Личностные характеристики	Субъекты инновационного процесса
	Инновационный предприниматель	Инноватор- разработчик	Инновационный менеджер
1. Глубинные жизненные интересы (ГЖИ)	Организаторская деятельность и предпринимательство созидательное творчество	Применение технологий, разработка теории и концептуальное мышление, созидательное творчество	Управление людьми и взаимоотношениями воздействие с помощью информации и языковых средств, созидательное творчество
2. Компетенции (профессиональ-ные задачи)	Инициация инновационного бизнеса, разработка и реализация инновационной стратегии бизнеса, осуществление деятельности и принятие решений в ситуации неопределенности, высокого риска, цейтнота, кризиса. ситуационное планирование	Работа в условиях непредсказуемости и неравновесного состояния, повышенной напряженности, разработка и отстаивание свои идей и предложений	Инициация инновационного проекта, решение управленческих задач в условиях неопределенности временного и ресурсного цейтнота и высокого риска, создание и подержание творческой продуктивной атмосферы
3. Личностные характеристики (компетентность)	Инновативность, проектное воображение, решительность в ситуации неопределенности, контактность, лидерство, автономность, ориентация на развитие, целеустремленность, инициативность, стрессоустойчивость. сильная личность	Инновативность, дискуссионность, конфликтность, автономность, целеустремленность, стрессоустойчи- вость, способность понимать процессы в смежных областях знаний (Т-образная личность), способность искать различные подходы к решению проблем, освободившись от давления шаблонов («латеральное мышление»).	Инициативность, целеустремлен-ность, стрессоустойчи- вость, позитивность в отношениях с людьми, организаторские способности, уверенность, динамизм в поведении,
4. Командные роли	Двигатель, координатор, оценщик, исследователь ресурсов.	Генератор идей, двигатель, специалист-эксперт   .	Координатор, исследователь ресурсов, коллективист, оценщик, двигатель

 

организационной культуры, адекватной инновационной стратегии развития компании, разработка и реализация кадровых стратегий и технологий, определение параметров конкурентного ценностного предложения сотрудникам и др.

В целом они характеризуют благоприятность внутренней среды бизнеса для развития и проявления инновационного потенциала человеческого капитала. Эти направления деятельности отнесены нами ко второму уровню факторов, определяющих эффективность человеческих ресурсов в инновационном бизнесе.

Условия и предпосылки реализации инновационного потенциала человека

      Организационная культура

       История бизнеса знает немало примеров, когда человек, будучи аутсайдером в одной компании, перейдя в другую, становился эффективным незаменимым сотрудником. Известно, что одинаковые по всем параметрам семена развиваются в разные по качественным и количественным характеристикам растения в зависимости от почвы и условий произрастания. По аналогии можно сказать, что для человека организационная культура является той средой (почвой), которая взращивает (или угнетает) его «производительные» способности. Это особенно важно, когда речь идет о творческих, креативных, нестандартных людях, представляющих особый интеллектуальный и новаторский актив компании.

Пристальное внимание организационной культуре стали уделять во второй половине 20-го века, когда стандартные методы и резервы роста продуктивности труда себя исчерпали. Эта тема актуализировалась вновь в связи с начавшимся переходом к новой экономике – экономике знаний.

Как эти стремительно развивающиеся сегодня процессы отражаются на организационной культуре бизнес – структур, как она должна меняться, чтобы соответствовать вызовам нового времени? Чтобы ответить на эти вопросы рассмотрим кратко, какие характеристики организационной культуры, наиболее часто выделяются исследователями этого явления. В определениях организационной культуры исследователи делают акцент на:

§ наблюдаемые поведенческие стереотипы при взаимодействии людей (обычаи и традиции);

§ групповые нормы, стандарты, присущие культуре или субкультурам;

§ провозглашаемые ценности;

§ формальную философию (общие политические и идеологические принципы);

§ правила игры (правила и ограничения поведения при работе в организации);

§ -эмоционально-психологический климат (чувства, возникающие при взаимодействии членов предприятия друг с другом или с клиентами);

§ практический опыт (методы и технические приемы);

§ склад мышления (системы, определяющие восприятие, мышление и язык);

§ базовые символы (подсознательные и сознательные символы, находящие воплощение во внешнем виде сотрудников и интерьере самого предприятия).

Такой широкий диапазон толкований организационный культуры свидетельствует о сложности и многогранности этого явления. Но, если все же попытаться дать краткое определение, выделив самые существенные характеристики, то оно, на наш взгляд, может быть следующим -организационная культура это система ценностей организации, норм и правил поведения, которые принимаются членами организации и регулируют их внутрикорпоративные отношения и взаимодействие с субъектами (контрагентами) внешней среды.

Принципиально важным, ключевым элементом организационной культуры является система ценностей или ориентаций. В этом сходятся многие исследователи, управленцы и организационные консультанты. При этом, однако. сами ценности трактуются как предметы, явления. процессы, идеалы, т.е это понятие .расширяется практически безгранично.

Наиболее продуктивен с точки зрения рассмотрения организационной культуры взгляд на ценности Клукхонa и Стродбекомa (Klukhon, Strodbeck, 1961). Она приведена Н.М. Лебедевой и А.Н. Татарко в исследовании, посвященном ценностям культуры.

Ценности (ценностные ориентиры) определяются как сложные, определенным образом сгруппированные принципы, придающие стройность и направленность разнообразным мотивам человеческого мышления и деятельности в ходе решения общих человеческих проблем.

Такая трактовка позволяет определить ценности организационной культуры, как основополагающие базовые принципы ее построения. Они придают организационной культуре определенность, целостность и целенаправленность. Поэтому для каждого типа организационной культуры (клановой, иерархической, рыночной, адхократической) характерен свой определенный набор ценностных ориентиров.

Объектом нашего исследования является инновационный бизнес. Поэтому, не останавливаясь подробно на исследовании всего многообразия ценностных ориентиров компаний, выделим те из них, которые отличают, организационную культуру инновационно- ориентированной компании, т.е. способствуют появлению, внедрению и развитию инноваций, формированию психологического и экономического климата, благоприятного для активной творческой и креативной деятельности сотрудников компании.

С.Р. Яголковский, обобщив исследования зарубежных авторов, выделил ряд принципов (ценностных ориентиров) инновационного предприятия, охарактеризовав их как организационный уровень инновационности.

Наиболее значимыми, на наш взгляд, являются:

1.Организационный климат — общая атмосфера на предприятии, которая способствует рождению новых идей и решений. Исследования показали, что если в организации поддерживается всякая творческая инициатива, а также усилия по реализации предложенных идей и предложений, то общий уровень креативности в ней остается весьма высоким, и сотрудники значительно чаще задумываются об оригинальных и новых способах повышения эффективности своей работы, улучшении эргономических параметров рабочего места и т.д.

     2.Организационная структура (уровень сложности и дифференцированности структурных элементов, функций и коммуникаций между звеньями системы), выражающаяся в дроблении организации на подразделения, отделы, службы и т.д. Отмечается, что в наиболее сложных по своей структуре организациях менеджеры высшего звена вынуждены усиливать систему контроля уровень формализации в подведомственных им структурах, что практически неминуемо ведет к снижению инновационного потенциала этих подразделений. В условиях неопределенности, в которых действуют многие компании, особую значимость приобретает практика гибкости, децентрализации и неформальности управления. Поддержка коллегиального подхода в подразделении ведет к продуцированию внедрению новых идей, что приводит к положительным сдвигам в уровне его инновационности [Kanter, 1983].

        3.Качественные параметры продукции и технологии (менеджмент качества). Этот ценностной ориентир инновационного предприятия связан с постоянным улучшением потребительских характеристик производимых им товаров и услуг, в том числе и их дизайна, обновлением технологий, развитием культуры производства, усовершенствованием статистических методик контроля качества и пр. Продуманность и дифференцированность системы управления качеством во многом определяют уровень инновационности всего предприятия.

        4.Поддержка инноваций.  Инновационные предприятия включают значимость инноваций  и  необходимость  их  поддержки  в  корпоративнуюфилософию и культуру и разрабатывают конкретные практические процедуры поддержки творческой и инновационной инициативы.

5.Ориентация  на  альянсы  и  объединения.  Различные мета-структурные изменения на уровне как отдельной организации, так и союза, ассоциации, совместного предприятия и др. рассматриваются как очень важный и перспективный источник инновационного развития. При этом необходимо учитывать, что эти изменения могут оказывать и негативное влияние на способность сотрудников предприятия воспринимать новые идеи и предложения, также осуществлять их внедрение. Одной из причин этого может быть расходование интеллектуального, личностного и временного ресурса персонала на преодоление трудностей мета-структурных изменений, а также на оптимизацию организационного построения вновь создаваемых структур.

Рассматривая ценности инновационной культуры также необходимо выделить такие исключительно значимые характеристики как установку на культуру оптимизма, принятия ошибок и доверие. Культура оптимизма обеспечивает создание в компании динамичной и жизнерадостной атмосферы, в которой сотрудники верят в будущее компании, доверяют лидеру. Если люди верят в то, что именно они способны сделать мир лучше, создавая новые идеи, то и желание экспериментировать только возрастает.

Многие авторы, изучающие особенности инновационных компаний, в качестве одной из главных составляющих инновационной культуры, выделяют терпимое отношение к ошибкам. Инновации требуют экспериментов, а это, как правило, риск так как не любой эксперимент может быть удачным. «Мы должны ошибаться чаще, чтобы учиться быстрее добиваться успеха». Если культура компании не признает ошибок, люди не будут пробовать, боясь наказания за неуспешный эксперимент. Многие известные компании заявляют, что создают культуру, в которой сотрудники не боятся делать ошибки.

Например, в компании Microsoft считается, что «если сотрудник не допускает ошибок, значит, он недостаточно рискует». Такими же принципами руководствуются в компании Google, где принятие ошибок считается необходимым условием для появления смелых инноваций. Основатель Amazon.com Джефф Безос говорит, что если наши руководители не делают ошибок, «значит, мы ни разу не рискнули и, стало быть, плохо работаем». Таким образом, риск становится необходимой ценностью культуры инновационно ориентированной компании.

Еще одна важная ценность инновационной компании – доверие. Согласно результатам исследования McKinsey, 46% опрошенных специалистов отмечают, что они с большей вероятностью будут получать и делиться новыми идеями с коллегами, которым они доверяют, чем со сторонним экспертом или менеджером.

Доверие является залогом долгосрочного успеха и профилактикой неприятных ситуаций в организации. Марк Розин выделяет четыре взаимосвязанных между собой линии доверия, (одна линия усиливает или разрушает другую, а все вместе они представляют собой культуру доверия или недоверия). Доверие «сверху вниз» – направлено от менеджеров к сотрудникам и отражает готовность руководителей делегировать полномочия «вниз», отражает гибкость организации. Доверие «снизу вверх» направлено от сотрудников к менеджерам и отражает лояльность сотрудников, наличие обратной связи снизу, уровень вовлеченности и инициативы. Доверие по горизонтали отражает взаимодействия между структурными единицами, показывает, насколько легко происходит обмен информацией и насколько открыт диалог между подразделениями. Доверие по внешнему контуру отражает уровень доверия между компанией и поставщиками, клиентами, банками и другими ее контрагентами.

При отсутствии доверия, руководители могут не замечать талантливых сотрудников. Так, по данным исследования Дж. Барша, Дж. Дэвидсона и М. Капоцци, 40% опрошенных топ-менеджеров считают, что в компании недостаточно сотрудников с необходимым для реализации инновационных проектов уровнем знаний. В то же время сотрудники говорят противоположное: в компании достаточно подходящих сотрудников, но культура не располагает к инновациям (отсутствует культура доверия). Принципы доверия в практике управления персоналом реализуется в применении новых форм удаленной работы виртуальных коммуникаций, гибких режимах работы, делегировании полномочий и других современных технологиях организации труда персонала. Формирование организационной культуры компании проходит несколько этапов. На начальном этапе жизненного цикла (start-up) её определяет предприниматель – создатель бизнеса.

Если его личностные характеристики и ценностные ориентиры не соответствуют параметрам инновационного предпринимателя (см. табл.) он не сможет создать и поддерживать организационную культуру инновационного типа. Роль лидера в этом процессе чрезвычайно важна – он как бы запускает «ядерную» реакцию инновационности, которая по мере роста бизнеса поражает все большее число привлекаемых людей и становится естественной средой их обитания. Если работникам комфортно в этой среде, они не только поддерживают основополагающие принципы инновационной культуры, но и развивают их, отвечая на вызовы все более возрастающей «турбулентности» внешней среды. Эта характеристика современного окружения фирм, данная Гэри Хэмелом, очень ярко отражает специфику текущего состояния экономической, политической и социальной жизни в современном мире. Выжить и преуспеть в новых условиях смогут только компании с инновационно заряженной корпоративной культурой, которая постоянно активизирует поиск, распознание, освоение и применение новых идей.

На рис.2 приведены усредненные значения показателей для 10 инновационных организаций и 5, так называемых «традиционных» по 9 параметрам: 1) свобода; 2) доверие (открытость, время для творчества); 3) интерес; 4) непринужденность (юмор); 5) готовность рисковать; 6) дискуссии; 7) поддержка; 8) конфликтность.

Из приведенных данных можно сделать вывод о ключевых отличительных признаках организационной культуры инновационной компании. Как видно из рисунка по всем параметрам (кроме конфликтности) инновационные компании превышают аналогичные показатели традиционных, особенно, по таким критериям как готовность рисковать, поддержка, непринужденность в общении и юмор..

Ценности лежат в основе формирования миссии компании которая в сжатом, концентрированном виде выражает философию ее существования, «кредо», «символ веры». Наряду с разработкой миссии компании принято также формулировать ее слоган (лозунг), который в предельно сжатой форме выражает ключевую ценность. Миссия и слоган призваны транслировать всем «стейкхолдерам», предназначение существования организации. Поэтому изучение их содержания очень информативно с точки зрения исследования инновационности корпоративной культуры. В табл.2 приводятся формулировки миссий и слоганов ведущих инновационных компаний мира (рейтинг «Топ-50 самых инновационных компаний мира» Boston Consulting Group (BCG), 2013).

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2. Сравнительный анализ значимости различных ценностей для традиционной и инновационной компаний

 

Таблица 2. Миссии и слоганы ведущих инновационных компаний мира

Место в рейтинге /компания	Миссия	Слоган
1/Apple (США)	«Мы предлагаем компьютеры Самого высокого качества для людей во всем мире»	«Думай по-другому» (Think different)
2/Google (США)	«Организовать  мировую   информацию   и сделать ее всесторонне доступной и полезной»	«Не твори зла», (Don't be evil)
3/Samsung (Корея)	«Все, что мы делаем в Samsung, подчинено нашей миссии - быть лучшей цифровой е-компанией»	«Увлеченные будущим» (Turn on tomorrow)
4/Microsoft (США)	«Обеспечивать новые возможности в любое время, в любом месте, на любом устройстве с помощью первоклассного   программного обеспечения»	«Куда вы хотите пойти сегодня?»,  (Where  do you want to go today?)
5/Facebook	«Мы не создаем сервисы, чтобы зарабатывать деньги, мы зарабатываем деньги для того,чтобы создавать лучшие сервисы»	«Facebook помогает Вам всегда оставаться на связи и общаться со своими знакомыми»
6/IBM	«Мы стремимся быть лидерами в изобретении, развитии и производстве наиболее передовых в  индустрии  информационных  технологий, Включая компьютерные системы, программное обеспечение, системы хранения данных и микроэлектронику. Мы превращаем эти технологии в ценность для клиентов с помощью профессиональных решений, сервиса  и консалтинговых  услуг по  всему миру»	«Думай» (Think)
7/Sony	«Мы  группа  молодых людей,  которые наделены достаточнойэнергией   для беск онечного творческого поиска»	«Как никто другой» (Like no other)

Формирование инновационной культуры необходимое, но недостаточное условие для создания эффективного механизма функционирования персонала компании. Корпоративные ценности должны стать достоянием внутреннего мира сотрудников, войти в практику их работы и общения. Эта задача, наряду с созданием вышерассмотренных условий, достигается через конкретные технологии и инструменты HR- менеджмента.

HR-менеджмент и формирование ценностного предложения сотруднику инновационной компании

Целевая функция управления персоналом, как одной из важнейших составляющих системы управления организацией в целом, состоит в создании, поддержании и наращивании человеческого ресурса, способного работать на реализацию целевой функции бизнеса. Источником конкурентных преимуществ инновационной компании является создание и коммерциализация новых продуктов и технологий. Поэтому ключевыми для HR - менеджмента являются вопросы привлечения в компанию высококлассных ученых и специалистов, построения эффективных систем оценки и мотивации труда, роста профессионального уровня и личностного развития сотрудников.

Реалии сегодняшнего дня таковы, что потребность в талантливых, перспективных специалистах существенно превышает рыночное предложение. Борьба за таланты усиливается и ставит перед работодателями необходимость разработки новых способов привлечения и удержания таких сотрудников. Новые задачи предполагают использование инновационных кадровых технологий.

Например, при отборе персонала следует учитывать, что сформированные базовые навыки работников интеллектуальных профессий с трудом поддаются изменениям. Кроме того, уровень экономических и имиджевых потерь, а также рисков компании от ухода «талантов» также несравненно выше среднестатистических показателей. Поэтому возрастают требования к определению уровня развития компетенций и личностных параметров соискателей, что предполагает использование специальных методик отбора (специальные тесты, многоуровневые собеседования, решение кейсов и т.д.).

Гай Кавасаки в книге «Стартап.11 мастер-классов от экс-евангелиста Apple» формулирует три ключевых вопроса на которые должен ответить предприниматель, принимая решение о найме сотрудника:

·       Способен ли кандидат выполнять то, что Вам требуется?

·       Разделяет ли он Ваши ценности?

·       Есть ли у кандидата те качества, которые Вы хотите у него видеть?

Для того чтобы сформировать команду для создания и продвижения успешных проектов, по мнению Г.Кавасаки, необходимо руководствоваться следующими принципами:

·       нанимать игроков первого разряда;

·       собирать команду фанатиков;

·       игнорировать формальности (наличие опыта работы в крупной успешной компании, диплом об образовании, опыт работы в аналогичной отрасли или функции, наличие недостатков при существовании сильных сторон);

·       быть честным в описании существующих проблем, говорить не только  о сильных, но и о слабых сторонах компании.

Анализируя технологии найма, применяемые в инновационных компаниях, можно выделить такие особенности как;

·       нацеленность на постоянный поиск новых, талантливых сотрудников и их отбор на конкурсной основе в условиях кризисного состояния и дефицитности рынка труда;

·       акцент на формирование персонала из претендентов разного происхождения, с разным профессиональным опытом, разными социальными ролями и социо-культурными особенностями (политика разнообразия – «diversity» );

·       активное использование референтного метода найма, персонала;

·       использование   многоступенчатого   метода   отбора,   предлагающего

·       тестирование, решение бизнес-кейсов и нестандартных ситуаций, интервью с представителями всех заинтересованных подразделений и возможных контрагентов кандидата;

·       фокус на привлечение молодых специалистов путем создания системы стажировок, начальных курсов обучения, активное сотрудничество сучебными заведениями (стипендиальные программы, гранты, участие в проведении олимпиад, конкурсов, соревнований и т.д.).

Одна из последних тенденций в области HR – менеджмента – разработка концепции ценностного предложения работнику (Employer value proposition – EVP)

Ценностное предложение работнику – это совокупность выгод (благ), предлагаемых работнику работодателем. Ценностное предложение (ЦП) включает в себя функциональную, социальную, эмоциональную и другие выгоды. Понятие ЦП работника связано также с брендом работодателя. Поэтому можно сказать, что ЦП формируется из совокупности предлагаемых работнику выгод (благ) и имиджа компании-работодателя (HR - бренда). Цель сильного ценностного предложения состоит в том, чтобы дать потенциальному кандидату информацию о конкурентных преимуществах организации как работодателя и, таким образом, привлечь необходимых работников.

Разрабатывая ценностное предложение инновационной компании очень важно учитывать особенности личностных характеристик людей, которые способны работать над реализацией задач инновационного развития бизнеса. То есть ценности, анонсируемые и реализуемые компанией, не должны противоречить ценностным предпочтениям кандидатов (таблицу 1). При разработки ЦП инновационными компаниями огромное значение имеет также учет возрастных и поколенческих предпочтений молодых людей (поколение «У»), так как именно молодые талантливые специалисты наиболее востребованы на рынке труда. Разрабатывая ценностное предложение, организация по существу определяет набор мотивационных инструментов, которые она использует в управлении персоналом. Поэтому важно учитывать современные тренды, характеризующие эволюцию в мотивации труда, в частности, возрастание роли нематериальной мотивации, развитие и возможности карьерного роста, оценку индивидуальной эффективности и признание, соблюдение баланса «работа – личная жизнь», возможность использования более гибких условий труда, переход в виртуальные рабочие пространства (СО-working) и др.

Необходимость высокого уровня мотивации для создания инноваций была отмечена еще Айзенком в 1994 году. Мотивацию он рассматривает как преданность и полную погруженность в работу. В теории мотивации, как известно, выделяют внутреннюю и внешнюю мотивацию. При этом люди инновационного склада отличаются высоким уровнем внутренней мотивации. Это подтверждается, например, результатами исследований Сормана и Коэна. Они пришли к выводу, что внешние стимулы, такие как материальное вознаграждение не так важны, как некоторые аспекты внутренней мотивации, например, стремление к интеллектуальным изменениям и инновациям.

Исследование компании McKinsey позволило выявить значимость для сотрудников различных мотивирующих факторов. Их предпочтения расположились в следующей последовательности:

1.     Увлекательная, воодушевляющая, требующая усилий работа.

2.     Хорошее управление, яркие лидеры, культура, ориентированная на результаты, атмосфера открытости и доверия.

3.     Оплата труда, отражающая признание их личного вклада.

4.     Помощь в развитии навыков.

5.     Возможность совмещать личную жизнь и работу.

Аналогичное многолетнее исследование Ричарда Флориды, проведенное на основании данных журнала по информационным технологиям Information Week, по опросу среди ИТ-специалистов определило следующие мотивирующие факторы:

1.    Интересная и ответственная работа (возможность вносить свой вклад и влиять на процесс, уверенность в том, что твоя деятельность имеет значение).

2.    Гибкие условия труда (гибкий график и свободная рабочая обстановка, возможность до определенной степени самому определять условия работы).

3.    Стабильная рабочая обстановка и сравнительно гарантированная занятость.

4.    Оплата (заработная плата и основные льготы).

5.    Повышение квалификации (возможность получать новые навыки и расти в профессиональном смысле).

6.    Признание со стороны коллег (возможность заработать уважение и признание среди специалистов своей области).

7.    Стимулирующий коллектив (общество креативных коллег, роль лидера).

8.    Работа увлекательного содержания (перспектива работы над проектами и технологиями, которые имеют инновационный характер или ставят интересные интеллектуальные проблемы).

Таким образом, можно сделать вывод, что материальное вознаграждение находится не на первом месте по приоритету, хотя безусловно, играет важную роль особенно в российской практике, где уровень оплаты труда существенно отстает от  западных  стандартов.  Мотивация все больше базируется на человеческих ценностях, отличных от денег. Люди хотят получать интересные сложные задачи, иметь возможность развиваться и обучаться, получать признание своих заслуг, в числе значимых мотивирующих факторов большее значение получают нематериальные. Это обстоятельство является чрезвычайно важным для построения систем стимулирования в инновационном бизнесе и особенно значимым для стартапов, испытывающих дефицит финансовых ресурсов на этапе своего становления. Привлечь и удержать «таланты» можно создав условия для реализации установок внутренней мотивации на инновационность и раскрытие творческого потенциала.

Если же говорить о принципах построения материального стимулирования, то, как и любая компания инновационно-ориентированная должна стремиться к системе вознаграждения, учитывающей вклад каждого в полученный результат, хотя сделать это бывает гораздо сложнее в силу того, что творческую, креативную работу трудно оценивать и нормировать по трудоемкости, временным и качественным параметрам.

В современной теории и практики HR – менеджмента мотивированность персонала стала выражаться понятием вовлеченности в работу, то есть ментальным состоянием, побуждающим людей работать с полной отдачей. Вовлеченность человека можно оценить по трем параметрам: удовлетворенность, лояльность и поддержка инициативы. На уровень вовлеченности сотрудников влияют такие факторы как признание заслуг и вклада в работу, подчеркивание ценности работника, организационные процессы, репутация работодателя. Интегрирующей оценкой уровня вовлеченности персонала является показатель продуктивности труда. Отмеченные выше особенности мотивации инновационно-ориентированного персонала должны учитываться при разработке компанией ценностных предложений работникам.

Рассмотрим в качестве примера, как сформулированы ценностные предложения сотрудникам в таких инновационных компаниях как «Googlе» и молодой российской компании «Enter»,

Компания «Googlе» (IT – отрасль, доход в 2012 году 37,9 млрд. долларов, в рейтинге ТОР-50 инновационных компаний BCG – второе место в мире, в рейтинге «Лучшие работодатели России – 2012» - первое место). Параметры ценностного предложения сотрудникам:

·       -возможность самостоятельного определения графика работы (для многих сотрудников);

·       работа из любого места в офисе (open-spacе);

·       право сотрудника 20% своего рабочего времени выделять для работы над индивидуальными проектами;

·       возможность посетить офисы компании в других странах и включиться в работу местных команд;

·       бесплатные завтраки, обеды и ужины;

·       поощрение высокого качества проделанной работы в срок;

·       занятие активной позиции по собственным проектам и вне их;

·       поддерживающие коммуникации с менеджерами по обсуждению круга подлежащих решению задач, планированию работы;

·       возможность поддерживать свою физическую форму в течение рабочего дня (спортивные занятия, массаж, занятие йогой).

В завершение отметим, что инновационный бизнес-это наиболее сложный, рисковый и. неопределенный сегмент бизнеса. Поэтому его становление и развитие в РК, входящей в ТОП-30 в мировом рейтинге благоприятности среды для ведения бизнеса представляется явлением уникальным. Поэтому люди, работающие в инновационном предпринимательстве, это ценнейший ресурс общественного развития, требующий всесторонней поддержки, адекватного вознаграждения и уважения.