В операционном менеджменте любая производственная линия, логистическая цепочка или сервисный процесс (от сборочного цеха до колл-центра или отдела продаж) рассматривается как последовательность взаимосвязанных этапов с разной производительностью. По аналогии с цепью, прочность которой определяется самым слабым звеном, или песочными часами, где скорость пересыпания песка зависит только от ширины горлышка, общая пропускная способность всей бизнес-системы жестко ограничена пропускной способностью ее самого медленного участка - «узкого места» (Bottleneck). Если руководители пытаются ускорить работу участков, стоящих до «узкого места», компания не выпустит больше готовой продукции, а лишь завалит цех или офис очередями из незавершенных заказов и заморозит деньги в полуфабрикатах.

Для системного управления пропускной способностью бизнеса израильский физик и экономист Элияху Голдратт разработал Теорию ограничений (Theory of Constraints, TOC), в основе которой лежит цикл из пяти последовательных направляющих шагов:

  1. Найти ограничение («узкое место») системы. На первом этапе с помощью данных учетных систем и СППР выявляется тот единственный ресурс (станок, складской терминал, специалист редкой квалификации или отдел согласования договоров), мощность которого меньше рыночного спроса и меньше мощности остальных звеньев. На практике «узкое место» легко обнаружить по самой большой очереди из деталей, заявок или клиентов, скопившейся прямо перед ним.
  2. Решить, как максимально эффективно использовать это ограничение. Прежде чем тратить бюджет на покупку нового оборудования или найм людей, руководитель должен выжать максимум из уже имеющегося ресурса и полностью исключить его простои. Для этого на «узком месте» отменяют остановки на обед (вводят плавающий график подмены операторов), ставят контроль качества перед этим участком (чтобы лимитированный ресурс не тратил драгоценное время на обработку бракованных заготовок) и освобождают ключевых специалистов от любой второстепенной рутины.
  3. Подчинить работу всех остальных участков ритму ограничения. Поскольку остальные звенья цепи обладают избыточной мощностью, их заставляют работать не на пределе своих возможностей, а строго со скоростью «узкого места», чтобы не плодить излишки запасов. В операционном управлении эта синхронизация реализуется через метод «Барабан - Буфер - Канат» (Drum-Buffer-Rope): «Барабан» (само узкое место) задает единый такт и расписание работы для всей компании; «Буфер» (небольшой страховой запас времени или проверенных деталей перед узким местом) защищает его от остановки, если на предыдущих этапах случится мелкая поломка; «Канат» (механизм обратной связи со стартовой операцией) жестко ограничивает отпуск нового сырья в работу, разрешая запускать новую партию только тогда, когда «узкое место» переработало предыдущую.
  4. Расширить (увеличить мощность) ограничения. Только если шаги 2 и 3 полностью исчерпали внутренние резервы, а «узкое место» все еще сдерживает выполнение плана продаж, руководство переходит к инвестиционным мерам по физическому расширению его пропускной способности: вводит дополнительную ночную или выходную смену, докупает станок, автоматизирует операции, передает часть заказов на аутсорсинг или перебрасывает на этот участок персонал из недогруженных подразделений.
  5. Если ограничение устранено - вернуться к шагу 1 и найти новое узкое место. Как только пропускная способность проблемного участка вырастает настолько, что он перестает сдерживать поток, ограничение системы неизбежно перемещается на другое звено производственной цепочки (или выходит за пределы компании - например, упирается в емкость рынка и нехватку клиентских заказов). Чтобы не попасть в ловушку управленческой инерции, цикл оптимизации в СППР запускается заново для поиска новой точки сдерживания роста.

Когда на четвертом шаге Теории ограничений возникает задача расширить мощность участка за счет людей или рассчитать оптимальный штат подразделения под производственный план, в СППР используются модели управления персоналом и расчета трудоемкости. Итоговая потребность бизнеса в рабочей силе выражается в универсальном показателе FTE (Full-Time Equivalent - эквивалент полной занятости), который переводит необходимый объем рабочих часов в количество полноценных штатных единиц (например, один сотрудник на полном 8-часовом дне равен , а два работника на полставки по 4 часа в сумме также дают ):

Каждая переменная в этой формуле отвечает за конкретный аспект планирования труда: