12. ҰЙЫМДАҒЫ ҚАҚТЫҒЫСТАРДЫ БАСҚАУДАҒЫ БАСШЫНЫҢ РӨЛІ

12.1 Ұйымдағы қақтығыстарды басқарудың негізгі стильдері: авторитарлық, демократиялық, патриархалды, ұйымдағы қақтығыстарды басқарудың бюрократиялық және бюрократиялық стильдері.

12.2 Көшбасшының тұлғасы және қақтығыстарды басқару стилі.

12.3 Ұйымдағы қақтығысты жағдайларды басқару кезінде менеджердің жұмыс және персонал мүдделеріне бағдарлануы.

12.4 Эгоцентризм және көшбасшының өз мүдделері мен беделіне бағдарлау дәрежесі.

Қақтығыстарды шешудің негізгі құралы жетекшінің іс-әрекеті болып табылады. Көшбасшы қақтығысқа шетте қалмай араласуы керек. Сонымен бірге ол өзінің заңды және моральдық құқықтарын анық біліп, ажырата білуі керек.

Көшбасшылық стильдердің көптеген классификациялары бар. Басқарудың үш «классикалық» стилін ажырату жалпы қабылданған: авторитарлық, демократиялық, пассивті (либералдық). Бұларды ажыратудың ең маңызды ортақ негізі – басқарушылық шешімдерді қабылдау сипаты мен басшының бағыныштыларға қатынасы.

Авторитарлық стиль барлық мәселелер бойынша жалғыз шешім қабылдаумен, қызметкерге тұлға ретінде қызығушылықтың әлсіздігімен сипатталады. Басшы бағыныштыларды ұйымның иерархиялық құрылымымен айқындалатын лауазымдық өкілеттіктері негізінде басқарады. Ол қызметкерлерден тиісті бағыныштылықты күтеді, әсер ету әдістері негізінен бұйрықтар, нұсқаулар түрінде қолданылады.

Басшының өзі қызметтің мақсаты мен міндеттерін анықтайды, олардың орындалуын қатаң бақылайды. Ол бағыныштыларды өз қалауы бойынша марапаттайды және жазалайды, ұйымда нақты бағалау критерийлері жоқ. Қызметкерлер қажетті ең аз ақпаратпен қамтамасыз етілген.

Бұл стиль басқару әдістерін мінез-құлық стиліне айналдыратын басшы-менеджерге тән: басшы өзі тапсырыс бере алатын лауазымдарды қабылдамайынша қызметкерлермен сөйлеспейді. Оның қызметкерлермен қарым-қатынасында талап-тәртіп, сұраныс-шарт, сұраныс-қатер басым. Мұндай көшбасшыны келесі белгілердің болуымен тануға болады:

- Ол өз сөзін өте бағалайды, өзінен дәйексөз айтқанды ұнатады.

- Кеңсе – киелі орын. Ол барлық мәселелерді кеңсе қабырғасында ғана шешуді жөн көреді. Егер сізге қабырғаның артында отырған ең жақын қызметкермен мәселені шешу қажет болса, ол оны хатшы арқылы ресми түрде шақыруды жөн көреді.

- Қызметкерлер ұжымымен тікелей қарым-қатынастан аулақ болады, талаптарды қатарлар арқылы ауыстырады.

- «Тоқаш пен қамшы» әдісін шебер қолданады. Материалдық байлықты көрсету де, жазалау, тікелей және жанама қорқытулар да қолданылуы мүмкін.

- Тұлғаның әлсіз тұстарын жақсы біледі және шебер пайдаланады, белгілі бір жағдайларда «компроматтарды» жинауды біледі.

- Ол өз бағытын тәуелді және өте адал қызметкерлер арқылы жалғастырады.

Қақтығыстарды шешудің авторитарлық стилі – билікті пайдалану арқылы дау-дамайларды шешу. Оның негізгі ерекшеліктері мыналар:

- көшбасшы өзін ғана көреді және естиді. Ол қызметкерлер бағынуға міндетті деп санайды, оның шешімдерінің дұрыстығына күмәндануға жол берілмейді;

- басшы қандай баға болса да «жеңу» керек деп есептейді;

- қақтығыстар адамның әлсіздігі ретінде қарастырылады;

- қақтығысты жағдайды басқару ұйымның мүддесі үшін орын алады, күмәнді жағдайларда басшылар ұшып кетуі керек. Қақтығыстарды шешудің бұл түрі келесі әдістерді пайдаланады:

1. сендіру және ұсыныс. Олар іс жүзінде ажырағысыз. Көшбасшы өзінің көшбасшылық жағдайын, беделін, құқықтарын және өз еркінің бұйрығы арқылы қисын, фактілер, мысалдар күшімен қақтығысушы тараптардың санасына, қызметіне әсер етуге тырысады;

2. Келіспейтін мүдделерді татуластыру әрекеті қақтығысушы тараптардың жақындасу әдістерінің бірі болып табылады, ол қарым-қатынастардағы шиеленісті жеңілдететін, өзара қолайлы теңдестірілген әңгімеге қол жеткізуге мүмкіндік береді;

3. «Ойын» әдісі, тараптардың бірі, мысалы, ұйым басшылығын, ал екінші жағы кәсіподақтарды жеңуге ұмтылады.

Қақтығыстарды шешудің авторитарлық түрінің басты артықшылығы – көшбасшылар уақытты үнемдейді деп санайды. Оның басты кемшілігі – қақтығыстың шешілмеуі, сырттай басылуы және оның қайтарылуы мүмкін.

Демократиялық стиль көшбасшының ұжымдық шешімдерді әзірлеуге ұмтылуымен, бейресми қатынастарға қызығушылықпен сипатталады. Қызметтің мақсаттары қызметкерлермен келісіледі. Жұмысты бөлу кезінде топ мүшелерінің тілектері ескеріледі. Қызметкерлерді бағалау белгілі критерийлер бойынша жүргізіледі.

Әдетте, бұл стиль ұйымды басқаруға білікті, ақылды, бірақ біршама шешілмейтін және билікке құштар адам келгенде қалыптасады және бұл жағдайда шешімсіздік оның сипатының қасиеті емес, күрделілікті, көп факторлы құбылыстарды түсінудің салдары болып табылады. Мұндай басшы беделді пікірлерді тыңдап, олармен өз ұстанымын салыстырып, талқылау барысында оны тексеруі қажет. Ол қосымша ақпаратты және басқа адамдардың тәжірибесін назардан тыс қалдырмайды. Осылайша, шешім қабылдау кезінде басқа көзқарасқа қызығушылық пен мәселені талқылау формальды емес, оны мұндай пікірталасқа қатысушылар анық сезінеді.

Сонымен қатар, шешім қабылдау басшының құзырында қалады. Демократиялық стиль бұйрық бірлігі принципін жоймайды. Алқалық шешімге қосыла отырып, басшы оны жобадан құжатқа айналдырады және оны орындау үшін де, оның салдары үшін де онымен байланысты барлық жеке жауапкершілікті өзіне алады. Бірақ авторитарлық стильден айырмашылығы, бұл шешім қабылдау процесінің басқа қатысушыларын жауапкершіліктен босатпайды.

Басқарудың пассивті (либералдық) стилі басшының шешім қабылдаудан алшақтау немесе бұл тапсырманы басқаларға ауыстыруға ұмтылуымен, ұжымның істеріне толық немқұрайлылықпен сипатталады. Бұл стильді таңдаған басшы қарамағындағыларға толық әрекет еркіндігін береді. Олардың сұрауы бойынша қажетті ақпаратты береді. Топта жұмыстың нақты құрылымы, құқықтар мен міндеттерді бөлу жетіспейді.

Пассивті басшы шешім үшін жауапкершілікті жұмысшылардың өздеріне жүктейді:

а) шешім қабылдауды команданың өзіне береді;

б) «сіз өзіңіз шешесіз немесе шешімді сәттілікпен анықтайсыз»деп санайды;

а) жеребе бойынша;

б) апта басында кім бірінші болып сұрады, сол жасайды.

Басшылардан басқарушылық дағдылар, еңбек заңнамасын білу, қызметкерлер мен ұйымның мүдделерін оңтайлы үйлестіру үшін барынша ерік-жігер мен жауапкершілік талап етіледі.

12.2 Көшбасшының тұлғасы және қақтығыстарды басқару стилі.

Көшбасшының жеке басын құрайтын белгілердің үш тобын көрсетуге болады: өмірбаяндық сипаттамалар, қабілеттер және жеке қасиеттер.

Өмірбаяндық сипаттамаларға келесілер жатады:

1. Көшбасшының жасы. Жоғары лауазымды басқарушы қызметкерлердің жас шектеуі мәселесі, сондай-ақ кәсіптік қызметтің жекелеген түрлеріндегі басшылардың оңтайлы жасы туралы мәселелер бұрыннан бар. Мәселен, Т.Коно жинаған материалдарды саралай келе, жапондық ірі компаниялар президенттерінің орташа жасы 63,5 жасты құраса, олардың америкалық әріптестері біршама жас – 59 жас. Дегенмен, тек ересек жас (демек, тәжірибе) иесіне жоғары лауазымға сенуге құқық береді деп ойламау керек. Тарих көрсеткендей, ірі компанияларды құрудың басында жастар тұрған. Әлемге әйгілі Sony корпорациясының негізін қалаушы және ұзақ мерзімді басшысы А.Морита компания құрылған күні небәрі 25 жаста еді. Ал мұндай мысалдар өте көп.

Осылайша, басшының жасы тиімді басқару үшін артықшылық та, кедергі де бола алмайды. Жас пен көшбасшылық тиімділігі арасындағы байланыс әлі де түсініксіз.

2. Көшбасшының жынысы. Бұл сипаттама соңғы уақытта көшбасшы рөліндегі ерлер мен әйелдердің мінез-құлқының айырмашылығын түсіндіруге тырысатын зерттеушілердің көбірек назарын аударды. Әртүрлі басылымдардағы көптеген жарияланымдар әйел мінез-құлқының үлгісіне арналған. Бұл қазіргі қоғам өмірінде әйел маңызды емес, тіпті басты рөл атқармайтын саланы табу қиын екендігімен түсіндіріледі. Әйелдер президент, премьер-министр, ірі саяси партияның жетекшісі, дипломат, бизнесмен, тіпті қорғаныс министрі қызметтерін атқарады.

Бірақ зерттеушілер оларға қатысатын адамдардан маңызды сөйлеу белсенділігін талап ететін белгілі бір әрекеттерде әйелдер ерлердің алдында ұялшақ әрекет ететінін атап өтті. Сондықтан әйелдердің көшбасшы болу ықтималдығы аз және бұл рөлді орындауға ерлерге қарағанда аз бейімділік танытады.

3. Әлеуметтік-экономикалық жағдайы және білімі. Бұл қасиеттер көшбасшы үшін өте маңызды. Тиімді басшы менеджмент және бизнес саласындағы сан алуан білімі, кәсіпорын қызметіне қатысты арнайы ғылымдар, шет тілдерін білуі керек. Қазіргі уақытта менеджерлер тек арнайы білімдерді ғана емес, сонымен қатар экономикалық және құқықтық білімдерді де алуға ұмтылады.

4. Тұлғаның әлеуметтік-экономикалық жағдайы басқарушылық мансаптың дамуына айтарлықтай әсер етуі мүмкін. Ф.Фидлер атап өткендей, «Компанияның президенті болудың ең сенімді жолдарының бірі - осы компанияның иесі отбасында дүниеге келу». Көптеген көшбасшылар (мысалы, Форд, Якокко) өз жолын ең басынан бастап, «нөлден» бастап, бизнестің биік шыңдарын бағындырды.

Көшбасшы тұлғасының келесі құрамдас бөлігі – қабілеттер. Барлық қабілеттерді жалпы (оларға интеллект жатады) және арнайы (білім, дағды, т.б.) деп бөлуге болады. Тиімділікке ең үлкен әсер, көшбасшылықтың жалпы қабілеті бар, яғни интеллект. Сонау 1960 жылдары американдық өнеркәсіптік психолог Э.Жизели менеджерлер топтарын зерттей келе, интеллект пен көшбасшылық тиімділік арасындағы байланыс қисық сызықты деген қорытындыға келді. Бұл ең тиімді менеджерлер IQ деңгейі өте жоғары немесе төмен адамдар емес, орташа деңгейі барлар екенін білдіреді. Бірақ бұл деректердің барлығы интеллектуалдық әлеуеттің қандай да бір стандарты емес. Белгілі бір тиімді менеджер интеллект тестісінде айтарлықтай төмен нәтижелерге ие болуы мүмкін.

Кейінірек Ф.Фидлер мен А.Лейстердің зерттеулері интеллект пен жұмыс тиімділігінің арақатынасына басқа факторлар да әсер ететінін көрсетті. Оларға: басшының ынтасы мен тәжірибесі, сондай-ақ оның жоғары басшылықпен және бағыныштылармен қарым-қатынасы жатады. Басшының ынтасы мен тәжірибесінің жеткіліксіздігі, оның қарамағындағылардың әлсіз қолдауы және жоғары басшылықпен шиеленіскен қарым-қатынасы нәтижесінде оның қызметінің тиімділігіне басшының интеллектінің ықпалы төмендейді.

Жеке тұлғаның арнайы қабілеттеріне дағдылар, білім, құзыреттілік, саналылық жатады.

Көшбасшының келесі қасиеті – тұлғалық қасиеттер. Әртүрлі зерттеулерде жиі айтылатын тұлға қасиеттері: үстемдік, өзіне деген сенімділік, эмоционалды тепе-теңдік, күйзеліске төзімділік, шығармашылық, жетістікке ұмтылу, іскерлік, жауапкершілік, тапсырманы орындаудағы сенімділік, тәуелсіздік, көпшілдік.

Ұйымдағы қақтығыстардың көпшілігі басқарушылық қызметпен байланысты - басқару принциптерін бұзу, жоспарлаудағы қате есептеулер, бағыныштылардың қызметін ұйымдастыру мен бақылаудағы қателер және басшы жүргізетін басқа да қақтығыс жағдайлары. Қақтығыстарда басқару стилі ерекше рөл атқарады. Мұнда Р.Блейк пен Дж.Мутонның басқару торымен ұсынылған басқару стильдеріне ұйымдағы қайшылықтардың тәуелділігін қарастырамыз.

1-нұсқа (диаграммада – 9.1 позиция). Ол басшының (басшылықтың) өндіріс мүдделеріне бағдарлануының жоғары деңгейімен және персонал мүдделеріне ең аз көңіл бөлуімен сипатталады. Бұл төтенше жағдайларда ақтауға болатын «қатаң» басқару стилі. Бірақ қалыпты жағдайда бұл персоналдың қаржылық және өндірістік мүдделерінің бұзылуына байланысты көптеген қақтығысты жағдайларды тудырады (қанағаттанарлықсыз еңбек жағдайлары, қанағаттанарлықсыз жұмыс уақыты және т.б.). Менеджер туындаған қайшылықтарды әкімшілік әдістермен шешеді (жазалау, жұмыстан шығару және т.б.), бұл ұйымдағы жағдайды одан әрі ушықтырады.

2-нұсқа (суретте – 1.9 позиция). Ол басшының (басшылықтың) ұжымның мүддесіне бағдарлануының жоғары деңгейімен, ал өндіріс мүддесіне төмен көңіл бөлуімен сипатталады. Бұл «жұмсақ» басқару стилі, онда адам өзінің сұраныстарымен, қызығушылықтарымен және қажеттіліктерімен бірінші орынға шығады. Басқарудың бұл стиліндегі қақтығыстар нәтижелік көрсеткіштерге жеткіліксіз назар аудару кәсіпорын беделінің төмендеуіне, оның пайдасының төмендеуіне, демек, өсуді тежеуге немесе тіпті кірісті азайтуға әкелетініне байланысты. Бұл ақыр соңында қақтығыстарға әкелуі мүмкін. Менеджер туындаған қақтығыстарды тегістеуге, оларды өшіруге және ақыр соңында оларды тереңдетуге тырысады, бұл одан сайын деструктивті қақтығыстардың пайда болуына әкеледі.

3-нұсқа (суретте – 5.5 позиция). Ол басшының (басшылықтың) өндірістік көрсеткіштерге және адамдардың мүдделеріне бағдарлануының орташа деңгейімен сипатталады. Бұл стильді «алтын орта» деп атауға болады, егер өндірістік нәтижелер және қызметкерлердің өз лауазымына қанағаттану деңгейі (еңбек жағдайлары, жалақы және т.б.) шамамен бірдей болса. Бұл жағдайда мүмкін болатын қақтығыстар бұрынғы жағдайларға қарағанда басқа сипатта болады. Біріншіден, мұндай қақтығыстар қызметкерлердің әртүрлі санаттары арасында, мысалы, жалақыға қанағаттанбайтын және олар жұмыс қарқындылығын арттырғысы келетіндер мен жұмыстың төмен қарқынына қанағаттанатындар арасында болуы мүмкін. Басқарудың бұл стилімен туындаған қайшылықтар ұйымның стратегиялық мақсаттарын ымыраға келу және нақтылау негізінде шешіледі. Мұндай қақтығыстардың алдын алуда корпоративтік рухты қалыптастыру ерекше рөл атқарады.

4-нұсқа (суретте – 1.1 позиция). Ол басшының (басқарудың) өндіріс мүддесіне де, адамдар мүддесіне де бағыттылығының төмен деңгейімен сипатталады. Р.Блейк пен Дж.Мутон басқарудың бұл стилін «кедей басқару» деп атады.

Басқарудың бұл стилімен ұйымды басқару кездейсоқтыққа қалдырылады, көптеген шешімдер стихиялық түрде қабылданады, жылдар бойы еңбек жағдайын жақсарту және қызметкерлердің жалақысын арттыру мәселелері шешілмей келеді. Мұндай ұйымда қызметкерлерді ынталандырудың қалыпты жүйесінің болмауы әрбір адамның «жұмыстан босатылмаса» деген принцип бойынша жұмыс істеуіне әкеледі. Мұнда жалпы жауапсыздық, өзара жауапкершілік және әлеуметтік апатия ахуалы орнаған. Мұның бәрі, ең алдымен, қызметкерлердің қызметтік міндеттерін адал емес орындауымен байланысты болатын көптеген қақтығысты жағдайлардың туындауына әкеледі. Мұндай ұйымдағы қақтығыстар әдетте ашық және өткір формаларға көшумен табиғатта жасырылады, олар әдетте бекер аяқталады.

5-нұсқа (суретте – 9.9 позициясы). Ол басшының (басшылықтың) өндіріс мүддесіне және жұмыскерлердің мүдделеріне бағытталған жоғары деңгейімен сипатталады. Басқарудың бұл стилі «тиімді» деп аталады, өйткені ол барлық қызметкерлердің мүдделеріне негізделген кәсіпорынның табыстылығын қамтамасыз етеді. Осы стильмен мотивацияның көрнекті мамандарының бірі Ф.Герцберг жасаған тиімді мотивация жүйесі өзінің жүзеге асуын табады. Жүйе өзінің мазмұнына адам қызметінің жетекші мотивтерін қамтиды: табыс, тану, еңбекті оңтайлы ұйымдастыру және кәсіби өсу перспективалары.

Басқарудың «тиімді» стилімен ұйымда қақтығыстар да туындауы мүмкін. Бірақ, алдыңғы жағдайларға қарағанда, мұндай қақтығыстардың себептері негізінен объективті болады, ал қақтығыстардың өзі функционалды немесе конструктивті болады. Мұндай қақтығыстарды шешудің негізгі жолы – өзара түсіністікке негізделген ынтымақтастық.

12.4 Эгоцентризм және көшбасшының өз мүдделері мен беделіне бағдарлау дәрежесі.

Эгоцентризм – бұл адам мінезінің ең жағымды емес қасиеттері байланыстырылатын ұғым. Өзінің жеке басын, өз мүддесін ғана ойлайтын адаммен сөйлесу ешкімге ұнамайды.

Мұндай адамдар достарын тез жоғалтады және көпшілігі жалғыз қалады. Бірақ өзіңдегі эгоцентритті тану және іс жүзінде өзгерту оңай емес.

Эгоцентриктер үшін олардың жеке эгоцентризмі өмірдің негізі болып табылады, мұнда олар өздері айналасындағы барлық нәрселердің ортасында болады. Мұндай адамдар үшін аспандағы ең жарық жұлдыз – өздері, ал әлем әрқашан солардың айналасында айналады. Эгоцентрик сіздің жоғалтқаныңызды түсінбейді, әріптесіңіздің тәжірибесімен бөліспейді немесе көршіңізге жоғалған итті табуға көмектеспейді. Өйткені, олар үшін басқа адамдардың проблемалары мен пікірлері жоқ немесе маңызды емес.

Адамдар бірінші кезекте өзін, екіншісін басқаларды ойлайтынын түсінбейді. Эгоцентриктер әркім олар туралы үнемі ойлайды және тек соларға қызығады деп есептейді.

Мұндай адамдармен кез келген пікірталас пайдасыз. Өзін-өзі ойлайтын адамдар үшін аргумент әртүрлі пікірлерді талқылау арқылы дұрыс шешімге келу мүмкіндігі емес, өзінің дұрыстығын дәлелдеу және басқаларға өз пікірінің бұрыс екенін көрсету тәсілі. Және бұл шындық па, жоқ па маңызды емес. Олар біреудің басқаша ойлауы мүмкін екенін шын жүректен түсінбейді.

Біз эгоцентризм адамның тек өз ойына, сезіміне, құндылықтарына назар аударатынын және олар басқалардың тілектері мен пікірлерін төмендететінін білдік. Бұл тұжырымдаманы швейцариялық психолог Жан Пиаже ойлап тапты. Ол он жасқа дейінгі балаларды зерттеу нәтижесінде пайда болды. Ол олардың мінез-құлқын және болып жатқан оқиғаларға белгілі бір реакциялардың себептерін зерттеді.

Бұл жастағы балалардың өзімшіл болуы табиғи нәрсе. Өйткені, бұл кезеңде олар қоршаған әлемді біледі, барлығын өздерінің қабылдауы арқылы өтеді. Бірақ 12-14 жаста адамның өз «меніне» назар аударуы айтарлықтай төмендейді, бірақ біздің өмірімізде әлі де ересек кезде де бар. Сонымен қатар, қартайған кезде эгоцентризм өзін күштірек көрсете алады. Бұл әйелдерге қарағанда ерлерге тән деген пікір де бар, өйткені олар табиғатынан эмпатияға бейім емес.

Эгоцентрик өзінің әлемді қабылдауында және басқаларға қатынасында ешқандай проблема көрмейді. Бүлікшіл, әркімнің өзі сияқты ойлауын талап ететін жасөспірім жасында қалып қойғандай. Мұны психологиялық жарақат деп атауға болады: оның тамыры балалық шақтан басталады. Баланың қалауларына шамадан тыс берілу оның бойында эгоизмге бейім адам болып өсуі мүмкін.

Мұндай адамдар өздеріне тым сенімді және комплекстері жоқ сияқты көрінуі мүмкін. Бірақ іс жүзінде бұл олай емес. Эгоцентристер - олар туралы білмесе де, комплекстері бар өте осал адамдар. Олардың басқаларды түсініп, қабылдай алмауын, өзінің дұрыс екеніне терең сенуін нағыз тәуелділік деп атауға болады. Өйткені, мәселені түсінген кезде де адам бір принцип бойынша әрекет етеді, өйткені ол басқаша әрекет етуді түсінбейді.

Бұл өз кезегінде:

• Енжарлық, басқаларды түсінбеу және тыңдай алмау уақыт өте келе нашарлайды. Эгоцентрик мұны байқамайды және әдеттегі сценарий бойынша әрекет етеді. Ал ол басқаларға қызығудың орнына, ол тек өзінің кім екенін, сырттан қалай көрінетінін ғана ойлайды.

• Мансап сатысымен жоғары көтерілуге және өзін-өзі жүзеге асыруға мүмкіндік бермейді. Маман ретінде өз ісінің нағыз маманы болса да, оның адамдармен тіл табыса алмауы, сенімді қарым-қатынас орната алмауы одан әрі ілгерілеуге нүкте қояды. Бөлімге барлық қызметкерлер жалтаратын адамды ешкім басқармайды.

• Уақыт өте келе өзімшілдік барлық қарым-қатынастардың күйреуіне әкеледі. Мұндай адамның қасында азырақ адам қалады, туыстары мен достары кетеді, нәтижесінде ол жалғыз қалады.

• Эгоцентризм мен өзімшілдік ұғымдары жиі шатастырылады, оларды синонимдер ретінде қабылдайды. Іс жүзінде бұл сипаттамаларда айтарлықтай айырмашылықтар бар.Эгоист үшін басты мақсат – сүйіктісіне қамқорлық жасау. Ол басқалардың өз қажеттіліктері, құндылықтары мен тілектері бар екенін анық түсінеді. Бірақ оның жайлылығы ол үшін басқалардың жайлылығынан әлдеқайда маңызды. Мұндай адам көпшілдікті, ашықтықты, сыпайылықты өзінің мүддесін қажет еткенде ғана көрсете алады. Өзімшіл адамның моральдық принциптері жоқ, бірақ белгілі бір жағдайларда ол басқалармен қарым-қатынас жасай алады.

Эгоцентристік адам, керісінше, басқалардың одан әр түрлі тілектері, мақсаттары мен пікірлері болуы мүмкін екенін түсінбейді. Оның өзіне қатты берілгені сонша, басқалар туралы ойлауға уақыты жоқ. Эгоцентристік адам сізден аш немесе тоңып жүргеніңізді сұрамайды. Бұл жағдайда ешкім сіздің пікіріңізді сұрамайды.