11. ҰЙЫМДАҒЫ ҚАҚТЫҒЫСТАРДЫ БАСҚАРУДЫҢ ҰЙЫМДАСТЫРУШЫЛЫҚ ММҮКІНДІКТЕРІ

11.1 Қақтығыстарды басқарудағы ұйымдастырушылық ресурстардың рөлі.

11.2 Қақтығыстардың негізгі ұйымдастырушылық себептері.

11.3 Жұмыс орындарын тиімді жобалау және құру әдісімен жұмыс орындарын және міндеттерді бөлуді жетілдіру. Өкілеттік беру.

11.4 Қақтығыстарды ұйымдастырушылық басқарудың стандартты емес әдістерін қолдану.

11.1 Қақтығыстарды басқарудағы ұйымдастырушылық ресурстардың рөлі.

Ұйымдастырушылық ресурстар – негізгі мақсаттарға жету үшін ұйымның тұрақты жұмысын қамтамасыз ететін ақшалай қаражаттар немесе қажетті қаражаттар, мүмкіндіктер, құндылықтар және резервтер.

Ресурстың кез келген түрінің ең маңызды сипаттамасы оның шектеулілігі болып табылады, бұл негізінен кез келген нақты ұйымның ресурстық базасы жоғарыдан белгілі бір тұрақты шамамен шектеледі, әдетте ақшалай түрде өлшенеді. Қойылған мақсаттарға байланысты ресурстардың құрылымы айтарлықтай кең ауқымда өзгеруі мүмкін.

Ұйымдық ресурстарды классификациялаудың әртүрлі тәсілдері бар. Сонымен, В.С. Ефремов материалдық, еңбек, қаржылық, ақпараттық ресурстарды, өндірістік және басқару технологияларын, сонымен қатар материалдық, материалдық емес және интеллектуалдық капиталды бөледі. Үлкен экономикалық сөздікте ресурстардың негізгі топтары ретінде адамдар (адам ресурстары), капитал, материалдар, технология және ақпарат бөлінеді. Менеджерлерге арналған 17 модульдік бағдарламаның авторлары адам (адам), материалдық, энергетикалық, қаржылық, ақпараттық, технологиялық және уақыт ресурстарын ажыратады.

Жоғарыда келтірілген жіктеулерден көрініп тұрғандай, олардың арасындағы айырмашылықтар іргелі емес және тек жіктеу белгісін таңдаудың ауырлығымен және ыдырау тереңдігімен байланысты. Ресурстар сыртқы мәніне қарай дәстүрлі түрде бөлінетініне сүйене отырып, ресурстардың бес негізгі түрін қарастырамыз: адамдық, материалдық, қаржылық, ақпараттық және уақыттық ресурстар.

Шынында да, барлық ресурстар арасында басым орынды адам ресурстары алады. Оларды жеке тұлғаның шығармашылық энергиясының қорлары ретінде анықтауға болады. Олар сарқылмас және олардың қорларын атом ядросының қорымен салыстыру кездейсоқ емес. Кезінде П.Друкер атап өткендей: «Адам ресурстары ғана экономикалық нәтиже бере алады. Барлық басқа ресурстар механика заңдарына бағынады. Оларды жақсырақ пайдалануға болады, бірақ олардың шығуы ешқашан кірістердің қосындысынан көп болмайды». Бүгінгі таңда ұйымның экономикалық жетістігін бұлшықет күші емес, тек білім, интеллект анықтайды. Адами ресурстар ұйымдағы қақтығыстардың тікелей қатысушысы да, сол қақтығыстарды шешуші тұлға да болып табылады.

Материалдық ресурстарды көптеген авторлар еңбек объектілері ретінде анықтайды. Дегенмен, жіктеу белгісіне сүйене отырып, ресурстардың бұл категориясы материалдық сипаттағы ресурстардың барлық түрлерін қамтуы керек: объектілер де, еңбек құралдары да. Бұл ресурстардың кәсіпорындағы, әсіресе өндірістегі рөлі орасан зор, өйткені материалдық базасыз ол жай ғана жұмыс істей алмайды. Материалдық ресурстарды пайдаланудың сапасы мен саны ресурстардың басқа түрлерін, ең алдымен қаржылық және адами ресурстарды пайдаланумен тығыз байланысты. Мәселен, қаржылық ресурстардың жеткілікті көлемінің болуы басшылықты қызметкерлерді қайта жабдықтауға және қысқартуға ынталандыруы, қақтығысарды басқаруда тиімді құрал ретінде пайдалануы мүмкін. Сонымен қатар жоғары кәсіби кадрлардың болуы материалдық ресурстарды үнемдеуге алғышарттар жасайды.

Соңғы уақытта кәсіпорындар үшін материалдық ресурстардың белгілі бір түрлерін құрайтын энергетикалық және технологиялық ресурстар ерекше маңызға ие болды. Энергетикалық ресурстардың маңыздылығы (энергия тасымалдаушылардың барлық түрлері – электр энергиясы, бу, газ және т.б.) олар үшін шығындар үлесінің күрт өсуімен байланысты. Бұл энергия тасымалдаушыны таңдауға және оны үнемді пайдалануға мұқият қарауды талап етті. Энергияны үнемдеу мәселесін шешу көп жағдайда сапалы жаңа технологиялық ресурстарды (еңбек құралдары – машиналар мен жабдықтар, сондай-ақ өндіріс пен басқарудың жаңа технологиялары) пайдалану арқылы мүмкін болды. Дегенмен, технологиялық ресурстардың маңыздылығы энергияны үнемдеу мәселесімен ғана шектелмейді. Олар өнімділікке, адам ресурстарын үнемдеуге, экологиялық тұрақтылыққа және т.б. әсер етеді.

Басқа ресурстар да ұйымдағы қақтығыстарды басқаруда маңызды. Мәліметтер мен білімдер жиынтығы ретіндегі ақпаратты ерекше атап өтуге болады. Әрбір функционалдық аймақ белгілі бір ақпараттық ресурстардың болуын болжайды.

Уақыт – шикізат, материалдар, қаржы сияқты шектеулі көз. Ол қайтымсыз және созылу немесе қалпына келтіру мүмкін емес. Көшбасшы үшін өзінің де, басқа адамдардың да уақытын басқарудың принципті маңызы бар.

11.2 Қақтығыстардың негізгі ұйымдастырушылық себептері.

Қақтығыстардың ұйымдастырушылық себептері ұйымдағы жағдайға, оның проблемаларына және оларды шешу мүмкіндіктеріне байланысты.

Қақтығыстардың келесі ұйымдастырушылық себептерін бөлуге болады:

• аз немесе шектеулі ресурстар;

• бөлімдерге бөлу және мамандандыру;

• әрекеттің өзара тәуелділігі;

• рөлдердің қақтығысы;

• қоршаған ортаның өзгеруі;

• жауапкершіліктің белгісіздігі.

Осы ұйымдастырушылық сипаттамалар қақтығыстарда қалай көрінетінін қарастырайық.

Ресурстар тапшы немесе шектеулі. Бәлкім, қақтығыстардың ең айқын ұйымдық себептерінің бірі ресурстар үшін бәсекелестік болып табылады. Ешбір ұйымның шексіз ресурстары жоқ және кеңсе кеңістігін, ақшаны, жабдықты немесе персоналды бөлу бойынша қайшылықтар туындайды. Әрбір тарап ұйымға қосқан үлесін және сәйкесінше оның ықтимал ресурстардағы «әділ» үлесін асыра бағалауға тырысады. Нәтижесінде шиеленіс, ұзаққа созылған қақтығыс болуы мүмкін.

Бөлімдерге бөлу және мамандандыру. Көптеген ұйымдар қаржылық бөлу, маркетинг, әкімшілік және т.б. сияқты арнайы функцияларды орындайтын секторларға немесе бөлімдерге бөлінеді. Бұл бөлімшелер міндетті түрде өздерінің нақты міндеттеріне назар аударады және бөлімдер немесе секторлар арасындағы ынтымақтастық барған сайын проблемалы бола бастайды. Мысалы, қысқартылған бюджетпен айналысатын қаржы бөлімінің және жаңа қызметкерлерді жалдау кезінде қиын жағдайға тап болатын HR департаментінің әртүрлі перспективалары.

Іс-әрекеттердің өзара тәуелді сипаты. Әрекеттер немесе бөлімдер өзара байланысты және осылайша бір-біріне тәуелді болса, бір саладағы жетістіктердің ауытқуы басқа саладағы жетістіктерге әсер етеді. Егер бұл өнімділіктің немесе сапаның төмендеуіне әкеп соқтырса, әсіресе кесімді жұмыс қолданылған жерде, қақтығыстар сөзсіз.

Рөлдік қақтығыс. Ұйымдағы адамдар өздері орындайтын жұмысқа тағайындалған рөлдерді орындайды. Нәтижесінде олардан белгілі бір мінез-құлық күтіледі. Егер олардың мінез-құлқы олардан күткенге қайшы келсе, бұл қақтығыстың себебі болуы мүмкін. Дегенмен, олардың рөлдері қайшы келуі мүмкін. Мысалы, жеке субъектінің менеджерінің рөлі оның жұмыстағы әріптес немесе кеңесші рөліне қайшы келуі мүмкін. Егер бұл басшының қарамағындағылар оны қорғаушы ретінде әрекет етеді деп есептесе, ал оның басшылары бақылау функцияларын жүзеге асырады деп есептесе және бұл қайшылықтарды барлық мүдделі тұлғалар мойындамаса, күрделі қақтығыс туындауы мүмкін. Мысалы, ол оңай деспотқа айналып, өзінің заңды билігінің шекарасынан асып кете алады.

Қоршаған ортаны өзгерту. Адамдар өзгерістерге қарсы тұруға азғырылады, өйткені ол белгісіздік сезімін тудырады. Үй-жайларды өзгерту, жаңа жүйелерді енгізу, жаңа жабдықпен жұмыс істеу алаңдаушылық тудыруы мүмкін және бұл фактор ұсынылған өзгерістерді бұғаттауға немесе оларды жүзеге асыруды қиындатуға ашық қарсылыққа айналуы мүмкін.

Жауапкершіліктің белгісіздігі. Бұл ұйымдағы адамдар тапсырмаларды немесе міндеттерді орындауға кім жауапты екенін нақты білмеген кезде пайда болады. Жаман жағдайлар орын алғанда, әрбір қатысушы жауапкершіліктен бас тартады және қақтығыс туындайды. Ұйымды сауатты басқару жауапкершіліктер мен міндеттерді нақты бөлуді және ықтимал деструктивті қақтығыстар үшін негізді барынша азайтатын ресурстарды «мөлдір» бөлуді білдіреді.

Ұйымдастырушылық қақтығыстардың нақты себептері арасында әдетте келесілерді ажыратады:

1. Ережелердің дәл еместігі, өйткені оларды адамдар әзірлейді. Нормативтік-құқықтық актілерге енгізілген субъективтілік пен қателер олардың толық болмауына ықпал етеді, ұйымның тиімділігін төмендетеді және оның құрылымын бұлыңғыр етеді. Мысалы, функционалдық міндеттерді бөлу пропорционалды емес болуы мүмкін.

2. Ұйым мүшелерінің мүдделерінің сәйкессіздігі, айырмашылығы немесе тоғысуы. Объективті түрде қызметкерлер мен ұйымдардағы әртүрлі бөлімшелердің мақсаттары мен мүдделері әртүрлі болуы мүмкін. Мысалы, ұйымның бір бөлімшесінің қызметкерлері перспективті жобаны әзірлегені үшін сыйақыға сенеді; бұл ретте ұйымның басқа бөлімшесінің қызметкерлері де олардың жобасы өндіріске қабылданған жағдайда қомақты сыйақы алады деп күтеді. Әртүрлі мүдделердің қақтығысы бір бөлімнің қажеттіліктерін блокадаға, олардың арасындағы бәсекелестікке, ал агрессия жағдайында конфликтке әкеледі.

3. Құндылық бағдарларының айырмашылығы. Жеке және топтық құндылықтар ұйым мүшелері үшін әртүрлі мәнге ие болуы мүмкін.

Сонымен, кейбір қызметкерлер қызықты да мағыналы жұмысты құндылық деп санаса, енді біреулері кез келген жолмен сыйақы алуға ғана көңіл бөледі. Бірлескен іс-әрекет барысындағы құндылық бағдарларының айырмашылығы қақтығысқа алып келетіні анық.

4. Экономикалық және әлеуметтік теңсіздіктің әртүрлі формалары.

Ұйымның жеке мүшелерінің, топтар мен бөлімшелердің арасындағы құндылықтарды (сыйақы, ақпарат, билік, тану, бедел және т.б.) бөлудегі әділетсіздікті және қалыптасқан қоғамдық қатынастарды (ең алдымен билік қатынастары – бағыныштылық) сезінуі теңсіздік себептері бойынша қақтығысты жағдайдың пайда болуы мен дамуын тудыратын ең маңызды сәт деп санауға болады.

5. Ұйымның жеке құрылымдық бөлімшелері арасындағы қарым-қатынасқа, яғни, ұйым құрылымында қызметкерлердің немесе әлеуметтік топтардың алатын орны немесе мәртебесіне қанағаттанбау. Себептердің бұл түрі құрылымдық қақтығыстарды тудырады.

Субъективті сипаттағы себептер тобы:

а) ұйым мүшелерінің құқықтары мен міндеттерінің анық емес бөлінуі;

б) ұйымның бір немесе бірнеше мүшелерінің ортақ іске нұқсан келтіретін немесе ортақ мақсатқа жетуге кедергі жасайтын дұрыс емес әрекеттері;

в) ұйымның бір мүшесінің іс-әрекеті мен екіншісінің (басқалардың) үміттері, құндылықтары, өмірлік ережелері арасындағы сәйкессіздікте көрінетін ұйымның екі немесе одан да көп мүшелерінің ситуациялық сәйкессіздігі;

г) топтың жекелеген мүшелерінің пікірлерінің, бағалауларының, пайымдауларының сәйкес келмеуі;

д) ұйымның бір мүшесінің басқасына (басқаларына) жеке дұшпандығы, олардың ынтымақтастығына және ортақ мақсатқа жетуіне кедергі келтіруі;

f) топтың бір немесе бірнеше мүшелерінің табысқа, беделіне, кез келген жағынан анағұрлым табысты, бір ұйымның мүшесіне қызғаныш;

ж) осы ұйымның екі немесе одан да көп мүшелерінің психологиялық үйлесімсіздігі.

Ұйымда қақтығыстардың пайда болуы оның жеке мақсаттары мен саясатына ғана емес, сонымен қатар «ұйымдық ортаға – оның қызметіне әсер ететін ұйымнан тыс факторлардың жиынтығына» байланысты. Оларға, Дж.Масионистің пікірінше, технологиялық, экономикалық және саяси үрдістер, қолданыстағы билік және басқа да ұйымдар жатады.

Жұмыс орындарын тиімді жобалау және құру әдісімен жұмыс орындарын және міндеттерді бөлуді жетілдіруқызметкерлер арасындағы еңбек өнімділігін айтарлықтай артырады. Еңбек бөлінісі сөзсіз адамдар арасындағы қарым-қатынасты үйлестіруді талап етеді.

Өкілеттік – бұл ұйымның ресурстарын пайдалану және оның кейбір қызметкерлерінің күш-жігерін белгілі бір міндеттерді орындауға бағыттаудың шектеулі құқығы. Алайда, егер қызметкер жұмысын, лауазымын өзгертсе, онда бұл жағдайда ол бұрынғы лауазымындағы өкілеттіктерін жоғалтады және жаңасын алады.

Белгілі бір міндеттерді шешуге қосымша өкілеттіктер берілгенде қызметкердің қызығушылығы артады. Бұл тіпті төменгі деңгейдегі қызметкерлерге күнделікті жұмыстардан бас тартуға және өздерін үлкен нәрсенің бір бөлігі ретінде сезінуге мүмкіндік беретін шығармашылық түрін әкеледі. Бұл қызметкерлердің мотивациясын арттыра отырып, өзіндік маңыздылық сезімін береді.

Басқарудағы барлық нәрсе сияқты өкілеттіктерді берудің де өзіндік негізгі принциптері (кесте) бар. Оларды сақтау өкілеттіктерді дұрыс бөлуге және сол арқылы кәсіпорынның тиімділігін 30-40%-ға арттыруға көмектеседі.

14-кесте. Өкілеттіктерді берудің негізгі принциптері

№	Принцип	Мазмұны
1	Бірлік принципі	Негізгі принцип, яғни әрбір қызметкердің өзі бағынатын бір ғана тікелей басшысы болуы керек. Ол басшы төменгі деңгейдегі қызметкерлерге тікелей бұйрық бере алмайды, ол мұны орта буын басшыларына мақсат қою арқылы жасайды.
2	Шектеу принципі	Әрбір басшыға қызметкерлердің белгілі бір саны нақты бөлінуі керек. Және бұл лауазымда ол тек оларды басқара алады.
3	Құқықтар мен міндеттер принципі	Қызметкерге оның лауазымдық міндеттерінде жазылғаннан артық өкілеттік бере алмайтыныңызды айтатын өте маңызды принцип.
4	Жауапкершілік принципі	Билікті беру басшыдан жауапкершілікті алып тастамайды.
5	Жауапкершілікті беру принципі	Егер өкілеттік берілген болса, онда менеджер тапсырмалардың орындалатынын білуі керек.
6	Есеп беру принципі	Тапсырмаларды орындаудағы кез келген өзгерістер немесе ауытқулар менеджерге хабарлануы керек.

Егер менеджер осы принциптердің барлығын бұзбаса, ұйымдағы әртүрлі қақтығыстарды болдырмауға болады.

Өкілеттіліктерді берудің мәнін толық түсіну үшін өкілеттілік түрлерін және бақылауды орталықтандыруды түсіну керек. Бұл компанияның негізгі теориялық аспектілері, олар жоғары және орта буын басшыларының лауазымдық нұсқаулықтарын әзірлеу кезінде ескерілуі керек.

Билік – ұйымның ресурстарын өз мақсаттарына жету үшін пайдалану құқығы. Олар сызықтық және штаттық болып бөлінеді.

Сызықтық билік – бағыну иерархиясы. Бастықтан бағынушыға, одан басқа бағынушыға және т.б. тікелей орындаушыға берілетін өкілеттіктер.

Штабтың өкілеттіктері – жүйеден тыс кеңесшілер. Бұл сызықтық аппараттың жұмысына кеңес беруге, бақылауға және әсер етуге мүмкіндік беретін аппарат.

Билік ауқымына қарай басқарудың екі түрі бөлінеді: орталықтандырылған және орталықтандырылмаған. Олардың негізгі айырмашылығы шешім қабылдауда болады. Басқарудың орталықтандырылған түрінде басқару аппараты шешімдердің көпшілігін, тіпті жоғары деңгейлердің жұмысына қатысты шешімдерді де қабылдайды. Мысал ретінде менеджер әрбір сатушының клиентпен қалай жұмыс істеу керектігін анықтайды.

Басқарудың орталықтандырылмаған түрі қызметкерлерге тапсырмаға шығармашылықпен қарауға мүмкіндік береді. Оларда басшының алға қойған басты мақсаты, оған жетудің мүмкін жолдары ғана бар. Қалғанының бәрін өздері шешеді. Басқарудың бұл түрінде шешімдердің көпшілігі тікелей жұмыс орнында қабылданады.

Бірінші әдіс шығармашылық көзқарасты қажет етпейтін мамандықтар үшін қолайлы, ал екіншісі керісінше. Басқарудың таза орталықтандырылған және орталықтандырылмаған түрі жоқ. Барлық шешімдерді басқаруда да, жұмыс орнында да қабылдау мүмкін емес.

Билікті сауатты түрде беру үшін принциптерді ұстанып қана қоймай, өкілеттік берудің негізгі ережелерін есте сақтау керек.

Ықпалды менеджерлер жылдар бойы анықтаған өкілеттіктерді берудің бес ережесі:

Қуатты бір жерге шоғырландырмаңыз. Жұмыс орнында неғұрлым көп шешім қабылданса, компания соғұрлым жақсы жұмыс істейді.

· Өкілеттілікті беру тек ұйымның пайдасына қажет;

· Қызметкердің еңбегін ескеру қажет. Жұмысбасты қызметкер оған бастық өкілеттігінің басқа бөлігін берудің қосымша ауыртпалығын көтере алмайды;

· Жоспарлар өкілеттілікті алған қызметкер қателесуі мүмкін деп күте отырып, басынан бастап жасалуы керек;

· Өкілеттілікті алған қызметкер жұмысының орындалуына жауапкершілік әрқашан басшының мойнында.

Бірінші және соңғы ережелер ең негізгі болып табылады. Бір қолға шоғырланған билік сырттан көмектесуге болмайтын адамның бір қате шешімі ұйымды толығымен жоюға әкелуі мүмкін.

Бұйрықтың орындалуына жауапкершілік көбіне оған нұсқау берген адамға жүктеледі. Бірақ соған қарамастан, бас аға менеджер, егер бағыт басшысы мен оның қарамағындағылар тапсырманы орындамаса, жауапкершілікті алуға міндетті, өйткені бұл оның кінәсі.

11.4 Қақтығыстарды ұйымдастырушылық басқарудың стандартты емес әдістерін қолдану.

Қақтығыстарды басқарудың көптеген әдістері бар. Оларды бірнеше топқа бөлуге болады, олардың әрқайсысының өзіндік ауқымы бар. Көп нәрсе қақтығыстарды басқарудың тиімділігіне байланысты болады.

Қақтығыстарды шешудің тұлғааралық тәсілдерінің жалпылама классификациясын 1972 жылы К.Томас пен Р.Килмен әзірлеген. Олар келесі әдістерді анықтады:

· қақтығыстан аулақ болу (болдырмау);

· күшпен шешу (басу);

· тегістеу (позицияға кіру);

· ымыраға келу;

· ынтымақтастық (проблеманы шешу).

Дау-дамайдан жалтару, қақтығыстан жалтару – адамның дау-дамайдың бар-жоғын елемей, қақтығыстан, пікірталастардан, қарсы жаққа қарсылық білдіруден, өз бетінше көнбей, талап етпей бас тартуы. Басқаша айтқанда, адам қақтығыстан құтылуға ұмтылады. Қақтығысты басқарудың бұл әдісімен екі жақ та жеңіледі, өйткені қайшылық шешілмейді. Дегенмен, бұл әдіс жеткілікті тиімді болатын жағдайлар бар. Мысалы, қақтығыстың себептері субъективті болған кезде және сонымен бірге қатысушылардың кем дегенде жақсы қарым-қатынас көрінісін сақтауы жақсы. Сондай-ақ, бұл әдіс мәселенің себебі объективті болса, бірақ оның маңыздылығы аз болса, қолданылуы мүмкін.

Тегістеу немесе «позицияға кіру» - бұл қақтығысты басқару тәсілі, онда тарап өз мүдделерін ішінара немесе толығымен қанағаттандырудан бас тартады, берілуге дайын, «екінші тараптың позициясына кіруге» дайын. Келісуші тарап қарсы жақтың талаптарына келіседі және жеңіледі (ішінара немесе толық). Қарама-қайшылықтар шамалы болса және үлкен салдарға әкеп соқтырмаса, қақтығысты реттеу сәтті болуы мүмкін. Бұл жағдайда командадағы қарым-қатынасқа шиеленісті енгізбеу үшін жағдайды түзеткен дұрыс.

Күшпен шешу немесе жолын кесу – тараптардың бірі өз мүдделерін қанағаттандыруда үлкен табандылық танытатын, шегініс жасағысы келмейтін шешу әдісі. Бұл әдісті таңдаған тарап үшін тек максималды нәтиже маңызды және келешекте қақтығыстың басқа қатысушыларымен қарым-қатынас қандай болатыны маңызды емес. Нәтижесінде басымдық танытқан тарап жеңіп, екіншісі жеңіледі. Бұл әдістің кемшілігі - бұл бастаманы тұншықтыруы, маңызды факторларды елемеуі мүмкін, өйткені тек бір көзқарас ескеріледі. Қақтығыс жағдайындағы адамның мұндай мінез-құлқы ол туралы ұжымда жағымсыз әсер қалдырады, оның басқалармен қарым-қатынасын бұзады.

Ымыра – екі жақтың бір-біріне біршама жеңілдік жасайтын қақтығысты шешу тәсілі. Ымыра нашар ерік-жігерді азайтады және жиі қақтығысты тез шешуге мүмкіндік береді. Бірақ егер ымыраға тым тез және оңай қол жеткізілсе, бұл шешімнің сапасына әсер етуі мүмкін, өйткені бұл жағдайда мәселе егжей-тегжейлі өңделмеген және қатысушылардың жартылай көңіл-күйінен туындаған наразы болып қала береді. Ымыраға келудің кемшілігі - барлық жақта кейбір наразылықтың болуы, өйткені тараптардың ешқайсысы оның пайдасын көрмейді.

Ынтымақтастық немесе мәселені шешу - бұл барлық қатысушылардың мүдделерін қанағаттандыруға мүмкіндік беретін, болашақта жемісті пайдалы қарым-қатынастарды қамтамасыз ететін қақтығысты басқару тәсілі, сондықтан осы классификация авторларының көзқарасы бойынша ең тиімді болып табылады. Ынтымақтастық пікір қайшылықтарын мойындауды және қақтығыстың себептерін түсіну және барлық тараптар үшін қолайлы шешім табу үшін басқа көзқарастармен танысуға дайын болуды білдіреді.

Қақтығысты шешуде ынтымақтастық жағдайында әрбір қатысушы бірдеңе ұтып алады. Бұл әдістің артықшылығы - адамдар арасындағы қарым-қатынас жақсарады, ал қақтығыс жағымсыз салдарларға әкелмейді. Екі тарап жеңіске жетеді және олар шешімді қолдауға дайын болады.

Іс жүзінде қақтығыстарды шешу кезінде қақтығыстарды басқарудың сипатталған кез келген әдістерін қолдануға болады. Басшылардың да, еңбек ұжымының басқа мүшелерінің де іс-әрекеті нақты жағдайға, себебіне, қақтығыстың субъектісіне, қатысушылардың жеке ерекшеліктеріне байланысты болуы керек.