8. ҰЙЫМДАҒЫ ҚАҚТЫҒЫСТАРДЫ БАСҚАРУ ӘДІСТЕРІ МЕН ТӘСІЛДЕРІ

8.1 Ұйымдағы қақтығыстарды басқарудың негізгі әдістері: ұйымдастырушылық, құқықтық, әлеуметтік – психологиялық, экономикалық, саяси, әлеуметтік – мәдени, күш.

8.2 Ұйымдағы қақтығыстарды басқарудың барлық әдістері мен тәсілдерінің өзара байланысы және шектеулі қолданылуы.

8.3 Қақтығыстарды басқарудың белгілі бір әдістерін қолданудың өзектілігін негіздеу.

8.1 Ұйымдағы қақтығыстарды басқарудың негізгі әдістері: ұйымдастырушылық, құқықтық, әлеуметтік – психологиялық, экономикалық, саяси, әлеуметтік – мәдени, күш.

Қақтығысты басқарудың бірнеше тәсілдері бар.

4-сурет. Қақтығысты басқару тәсілдері.

Осылайша, ұйымдастырушылық, ең алдымен, басқару органдарының ұйым бөлімшелеріне және жеке тұлғаларға мақсатты әсер етуімен сипатталады және осы бөлімшелердің құрылымын, байланыстарын немесе технологиясын өзгертуге басты назар аударылады. Оларға мыналарды жатқызуға болады:

1. Құрылымдық бөлімше мақсатты түрде әртүрлі, бірақ бір-біріне сәйкес келетін мақсаттармен жеткілікті автономды құрылымдарға бөлінген кезде, қақтығысушы тараптар ішінде кіші топтарды құру. Бұл тәсіл қақтығыс тараптарының бірінің бірлігін төмендетуге бағытталған.

2. Даулы мәселелерді шешу жөніндегі комиссиялар, сараптамалық кеңестер немесе қарама – қарсы тараптар арасындағы байланысты жүзеге асыруға арналған, оларды татуласуға көндіретін тәуелсіз бақылаушы элементтерді енгізу.

3. Көшбасшыларды немесе жекелеген топтардың, бөлімшелердің басшыларын ауыстыру. Қақтығысты өзара әрекеттесуді ұйымдастыратын көшбасшының болмауы, әдетте, қарсыласқа қатысты әрекеттерді үйлестіруді бұзуға әкеледі. Сонымен қатар, топтың қарапайым мүшелері қақтығыс жағдайынан шығу немесе топтың мүдделерін қорғауға қабілетті жаңа көшбасшы табу арқылы өз әрекеттерінде туындайтын белгісіздікті жоюды қалайды. Бұл құбылыс ұйым мүшелерінің мінез-құлқына тиімді басқарушылық әсер етудің негізі бола алады.

4. Ротация – ұйым мүшелерінің бір құрылымдық бірліктен екіншісіне ауысуы. Бұл таза ұйымдастырушылық әдіс, шын мәнінде, қайшылықты топтардың ең белсенді мүшелерін ауыстырудан тұрады. Бұл жерде орын ауыстырудың кеңістіктік принципін ескеру қажет, яғни қақтығыстың өзара әрекеттесу қарқындылығын төмендету немесе қақтығысты толығымен жою үшін қақтығысушы тараптардың мүшелерін аумақтық негізде бөлу.

5. Еңбек мазмұнын өзгерту. Бұл тәсілді пайдалану кезінде мүдделер қақтығыстан жұмысты орындауға, тапсырмаларды орындау кезінде мақсаттарға қол жеткізуге ауысады. Әрине, осылайша қақтығысты сөндіру өте сирек кездеседі, бірақ оның қарқындылығының әлсіреуіне, қақтығыстың сыни нүктесінен өтуге қол жеткізіледі.

Тәсілдердің екінші тобы – әлеуметтану – мәдени. Ол келесідей негізгі белгілермен сипатталады:

1. Өзгеріс билік қатынастарынан тұрады. Ең алдымен, ұйым мүшелерінің қызметіне билік пен басқарушылық бақылауды қолдану нысандарын өзгерту керек.

2. Тәуелділік қатынастарын өзгерту. Бұл жағдайда тәуелділік тараптардың бірінің екінші тараптың қажеттіліктерін қанағаттандыруға кедергі келтіретін әрекеттерді орындау қабілеті сияқты көрінеді. Рационалды қақтығыс кезінде қажеттілікті бұғаттауды жою немесе осы бұғаттауды басқа қажеттілікке ауыстыру қақтығыстардың өзара әрекеттесу қарқындылығының төмендеуіне әкелуі мүмкін. Қақтығыс жағдайын басқарудың одан да күшті құралы – біржақты тәуелділік қатынастарын өзара тәуелділік қатынастарына ауыстыру, бұл өзара ымыраға келу және қақтығысты одан әрі сөндіру жолына айналуы мүмкін.

3. Бейресми әлеуметтік топтың құрылымын өзгерту, бұл оның бірлігін әлсіретуі немесе қақтығыс тарапының қақтығыс жағдайына ену дәрежесін өзгертетін жаңа бейресми топтардың пайда болуына әкелуі мүмкін. Ол үшін бейресми топтарды немесе коалицияларды анықтау, бейресми топтың негізін анықтау, бейресми көшбасшыларды анықтау маңызды. Осыдан кейін топтың қызметіне белгісіздік объектісін енгізу, бейресми көшбасшыларды жылжыту, құндылық топтық бағытын өзгерту немесе осы топ мүшелерінің іс-әрекеттерін топтық бейресми бақылау дәрежесін өзгерту арқылы бейресми топ мүшелері арасындағы қатынасты өзгерту мүмкіндігі пайда болады.

4. Құндылықтар жүйесін өзгерту. Қақтығысты жою, оқшаулау және тіпті шешу үшін қақтығыс топтарындағы құндылықтарға деген көзқарасты өзгерту өте маңызды. Бұл неғұрлым маңызды құндылықтарды немесе артықшылықтарды көрсету, насихаттау, қақтығыстың себебін құрайтын құндылықтарды екінші орынға қоюды мақсат ететін ұйым басшыларының жеке әсерін көрсету арқылы мүмкін болады.

5. Жаңа нормаларды енгізу және қабылдау. Қақтығысты нормативтік басқару қақтығысты жағдайды өзгертетін, қатысушыларды "жаңа ережелермен ойнауға" мәжбүр ететін жаңа нормаларды әзірлеуге, енгізуге және қабылдауға негізделген. Әлбетте, жаңа ережелер қақтығыстардың өзара әрекеттесу мүмкіндігін болдырмауы керек. Бұл жағдай қақтығыс қатысушыларына қақтығысты жағдайға жаңа көзқараспен қарауға және қарсыласқа деген талаптарын өзгертуге мүмкіндік береді. Алайда, басқарудың бұл әдісі қақтығыстың себебіне әсер етпейді, бұл болашақта оның қайта басталуын білдіреді.

6. Қызметке деген көзқарасты өзгерту. Көбінесе қақтығыстың себебі-қақтығысқа қатысушылардың өздерінің қызметіне деген көзқарасы. Дәл осы негізде мүдделер қақтығысы орын алып, шиеленіс пайда болады. Сонымен қатар, өз қызметінің мазмұнына мүдделі емес ұйым мүшелері үшін көбінесе күрес пен қақтығыс негізгі мүдделерге айналады. Осыған байланысты қызметкер функцияларының мазмұнын өзгерту, оның мүдделерін өз қызметіне бағыттау, осылайша қақтығыстың өзара әрекеттесуінен алшақтату және сонымен бірге қақтығыстың негізгі себебін жою қажет.

7. Бейтарап объектіге мүдделерді шоғырландыру. Қақтығыс жағдайына әсер ету үшін басшыларға уақыт табу маңызды. Қақтығыстардың өзара әрекеттесуін уақытша тоқтатудың немесе жеңілдетудің пайдалы құралы қақтығыс жағдайына бейтарап нысанды енгізу болуы мүмкін. Бұл объект осы қақтығыс жағдайына қатыспауы керек, бірақ сонымен бірге назар аударуы керек, қақтығысқа қатысушылар үшін қызығушылық объектісі болуы керек.

8. Коммуникация жүйесін өзгерту. Қазіргі заманғы ұйымда коммуникациялар қақтығыстағы ашық және жасырын әрекеттерді жүзеге асырудың арнасы бола алады. Қақтығыстың өзара әрекеттесуінде ресми және бейресми коммуникациялық байланыстар қолданылғанымен, бейресми тұлғааралық коммуникацияларға ерекше назар аудару керек. Олардың көмегімен қақтығысқа қатысушылар өздерінің іс-әрекеттерін үйлестіреді, қақтығысты өзара әрекеттесуді жалғастыру үшін бір-біріне ынталандырушы әсер етеді, қарсыласқа жасырын әсер етеді, маскалау, арандату, жасырын қозғалыстар арқылы жүзеге асырады.

Ұйымдастырушылық қақтығыстарды басқару әдістерінің үшінші тобы әлеуметтік – психологиялық болып табылады. Мұнда әсер ету объектілері психологиялық ойлау, қақтығысқа қатысушылардың мотивациясы, сондай-ақ тұлғааралық қатынастардың сипаты мен мазмұны болып табылады. Қақтығысты басқарудың әлеуметтік – психологиялық әдісінің келесідей сипаттамалары бар:

1. Топ мүшелеріне қатысты қондырғыларды өзгерту. Бұл әдіс, ең алдымен, эмоционалды қақтығыстарды басқару кезінде, барлық назар қарсыластардың жеке басына аударылған кезде қажет. Сондықтан, ең алдымен, бірлескен қызмет барысында бәсекелес топтардың мүшелеріне қарсыластарды серіктес ретінде бағалауға мүмкіндік беретін ынтымақтастық атмосферасын құру пайдалы. Сонымен қатар, қақтығысты басқарудың осы тәсілімен теріс стереотиптерді түзету, мақсаттарды өзгерту, мақұлдау және т.б. әдістерді қолдануға болады.

2. Ұйым мүшелерінің уәждерін өзгерту. Мотивацияны іс-әрекетке итермелейтін күш ретінде ұсынуға болатындықтан және қақтығыс кезінде мотивация, ең алдымен, қақтығыстардың өзара әрекеттесуін белсендіруге бағытталғандықтан, қақтығыстардың өзара әрекеттесуінің қарқындылығын басқару үшін қарсыластарға қарсы тұру мотивациясын әлсірету керек. Бұған қақтығыстың тиімсіздігін, оның жойқын салдарын және қақтығыссыз жұмыстың тартымдылығын көрсету арқылы қол жеткізуге болады. Дәл осындай нәтижеге қақтығысқа қатысушыларды негізгі қызмет түріне ынталандыру арқылы қол жеткізуге болады. Әдетте, жұмысқа деген күшті мотивацияның пайда болуы ұйым мүшелерін қақтығысқа қатысудан алшақтатуға әкеледі.

3. Бейресми көшбасшыларды енгізу-қақтығысты басқарудың ең көне және дәлелденген тәсілі. Бейресми көшбасшылар қақтығыстарды ұйымдастырып, оның қатысушыларының қызметін бағыттап қана қоймай, қақтығыстың эмоционалды атмосферасын құра алатындығы белгілі. Осыған байланысты жаңа көшбасшының келуі қақтығысқа қатысушылар арасындағы қарым-қатынасты түбегейлі өзгерте алады.

4. Қолайлы эмоционалды атмосфераны құру. Қақтығыстың көптеген себептері басқа мүшелерге, ұйымға бағытталған жалпы наразылықпен, қагнағаттанбаушылықпен, жек көрумен байланысты. Сондықтан қақтығыстың қарқындылығын төмендету тәсілдерінің бірі қақтығыстың барлық қатысушыларын қамтитын жағымды эмоционалды атмосфераны құру болып табылады. Мұндайда қақтығыстық өзара іс-қимылдың қарқындылығы төмендейді.

5. Ұйым мүшелерінің мінез–құлқына манипуляциялық әсер. Басқарудың негізі психологиялық кедергілерді айналып өтіп, қақтығысқа қатысушылардың түпкі санасына әсер ету болып табылған жағдайда мінез-құлықты басқарудың кейбір заманауи тәсілдері қақтығысқа қатысушылардың санасын манипуляциялаумен байланысты. Ол үшін арнайы дайындалған хабарламалар жіберілетін әртүрлі коммуникациялық арналар қолданылады. Хабарламаларды дайындауға міндетті түрде қақтығысқа қатысушылардың түпкі санасына әсер ете алатын кәсіби психологтар қатысуы керек.

8.2 Ұйымдағы қақтығыстарды басқарудың барлық әдістері мен тәсілдерінің өзара байланысы және шектеулі қолданылуы.

Ұйымдағы қақтығыстарды басқарудың барлық әдістері мен тәсілдерінің өзара байланысы мен шектеулі қолданылуы көшбасшының оларды қалай пайдаланатындығына тікелей байланысты.

Кейде көшбасшының өзі оны байқамай, қақтығыс тудыруы мүмкін. Сондықтан, әрекет етуді бастамас бұрын, ол өзінің мінез-құлқына талдау жүргізуі керек.Көшбасшының делдал ретіндегі қызметі қақтығыс жағдайын талдауды және қақтығысты шешуді қамтиды. Жағдайды талдау мыналардан тұрады: қақтығыс туралы ақпарат алу, ол туралы мәліметтер жинау, алынған ақпаратты талдау, оның дұрыстығын тексеру және жағдайды бағалау. Басшыға келесілерге жол берілмейді:

● қол астындағылардан қандай да бір іскери ақпаратты жасыру;

● қызметкерлердің кез келген ерекше орналасуын білдіруге;

● қол астындағыларды жоғары тұрған органдарға "талатуға" жол беруге;

● әріптестерінің кәсібилігін жеткілікті бағаламауға.

Қақтығыстарды шешудегі басшының қызметінде бірнеше кезең бар.

Жетекші қақтығыс туралы ақпаратты әртүрлі арналар арқылы алады. Оның өзі ұйым қызметкерлері арасындағы кикілжіңнің куәгері болуы мүмкін. Қатысушылардың біреуі немесе екеуі де мәселені шешуге көмектесу туралы өтінішпен оған хабарласа алады. Қол астындағылар арасындағы қақтығыс туралы ақпарат қарсыластардың ішкі шеңберінен немесе жоғары басшылықтан да келуі мүмкін. Егер бұл қақтығыстың қауіпті дамуын көрсетсе, онда көшбасшы қарсыластардың қарсыласуын тоқтатады немесе олардың өзара әрекетін шектейді.

Қақтығыс туралы мәліметтерді жинау бүкіл талдау жұмысының барысында орын алады. Бұл оның негізінде жатқан қайшылық, оның себептері, қатысушылардың ұстанымдары, қорғалатын мақсаттар, олардың қарым-қатынасы туралы ақпарат. Ақпарат көздері – оппоненттер (жетекші тараптардың әрқайсысымен кезек-кезек сөйлеседі, олардың бір-біріне деген жағымсыз эмоцияларын азайту шараларын қабылдайды), олардың басшылары немесе бағыныштылары, ұжымның бейресми жетекшілері, олардың достары, қақтығыстың куәгерлері, ұйым мүшелері, олардың отбасыларын да қамту маңызды.

Жалпы қақтығысқа, атап айтқанда, қарсыластардың біріне деген бастапқы теріс көзқарастан бас тарту маңызды. Алынған ақпаратты қабылдау мен түсінуді бұрмаламау үшін объективті болу керек.

Қақтығыс жағдайын талдай отырып, менеджер мәселенің мәнін, қарсыластар арасындағы қайшылық неде, қақтығыстың объектісі неде, дамудың қай кезеңінде, қарсыластар қандай зиян келтіргенін түсінуі керек. Оның себептерін анықтау маңызды. Әдетте қақтығыстар бірнеше себептердің нәтижесінде туындайды, олардың біреуі немесе екеуі басым. Қақтығыстың барлық себептерін анықтау маңызды.

Қақтығысқа қатысушылардың ұстанымдарын талдай отырып, тараптардың мақсат-мүдделерін, олардың қандай қажеттіліктері қанағаттандырылмайтынын және қақтығыс мінез-құлқын анықтау қажет. Қарсыластардың қақтығыс объектісін меңгеру қабілетін бағалау маңызды. Кейде олардың біреуінің бастапқы ниетінен дереу бас тартқаны жақсы, өйткені ол үшін нысан қол жетімді емес. Сондай-ақ қарсыластардың қақтығысқа дейінгі қарым-қатынастарын және олардың қазіргі жағдайын анықтау, тараптардың әрқайсысын кім қолдайтынын, басқалардың қақтығысқа деген көзқарасын бағалау қажет. Әлеуметтік-демографиялық мәліметтерді, қарсыластардың жеке психологиялық ерекшеліктерін, олардың ұжымдағы ресми және бейресми жағдайын нақтылау қажет.

Алынған ақпараттың дұрыстығын үнемі тексеріп, жеке бақылаулар мен әртүрлі адамдармен кездесулерді пайдалана отырып, оны нақтылау және толықтыру қажет.

Қақтығыс жағдайын талдаумен қатар менеджер оны бағалайды. Қарсыластардың дұрыстық дәрежесі, қақтығыстың ықтимал нәтижелері және оның әртүрлі даму нұсқалары үшін салдары бағаланады. Көшбасшы оның қақтығысты шешу қабілетін бағалайды. Қарсыластар мен жұртшылықтың мүмкіндіктері анықталады.

Қақтығысты шешудің тиімділігіне басшының оны шешу әдісін таңдауы әсер етеді. Бағыныштыларға қатысты билікке ие бола отырып, көшбасшы медиаторлықтың кез-келген түрін (аралық төреші, төреші, делдал, көмекші, бақылаушы) жүзеге асыра алады. Қақтығысты шешудегі көшбасшының рөлін түсінудің екі тәсілі бар.

Біріншісі, оның төреліктен гөрі медиатор рөліне басымдық бергені орынды. Арбитражда тұлғааралық қақтығыстарды шешуде оның тиімділігін төмендететін бірқатар ерекшеліктер бар деп саналады, атап айтқанда:

● шешім қабылдау қажеттілігі көшбасшыны шындықты іздеуге итермелейді, бұл адами қатынастар мәселесіне жеткіліксіз көзқарас;

● тараптардың бірінің пайдасына шешім қабылдау екінші тараптың төрешінің атына жағымсыз реакциялар туғызады;

● басшының шешім қабылдауы оның осы шешімнің орындалуы мен салдары үшін жауапкершілігін белгілейді;

● көшбасшының мәселені шешуі күрес пәнін қозғайды, бірақ тараптардың қарым-қатынасы емес, сондықтан қатысушылардың келісімін білдіретін қақтығысты толық шешу мүмкін емес.

Екінші тәсіл – басшы медиацияның барлық түрлерін икемді түрде қолдана білуі қажет, олардың негізгілері – арбитр мен медиатордың рөлдері және қосымша төреші, көмекші және бақылаушы рөлдері.

Төрешінің рөлі келесі жағдайларда оңтайлы:

● басшы тез шиеленісетін қақтығысмен соқтығысып тұр;

● тараптардың біреуінің ойы дұрыс емес екендігі анық;

● қақтығыс төтенше жағдайларда өтеді (соғыс жағдайы);

● қызметтік міндеттері оның іс-әрекетін дәл төреші ретінде анықтайды;

● егжей-тегжейлі іс қарауға уақыт жоқ;

● қақтығыс қысқа мерзімді және елеусіз.

Жетекші қақтығыстарды тігінен шешуде, әсіресе қарсыластар иерархиялық пирамиданың бірнеше сатыларымен бөлінген жағдайда, төреші рөлін қолдануы орынды.

Көшбасшы келесі жағдайларда делдал бола алады:

● дауласушы тараптардың ресми мәртебесінің теңдігі;

● тараптардың ұзаққа созылған дұшпандық, күрделі қарым-қатынасы;

● қарсыластардың жақсы қарым-қатынас және мінез-құлық дағдылары болуы;

● мәселені шешудің нақты критерийлерінің болмауы.

Қақтығысты шешудің таңдалған әдісін жүзеге асыру қарсыластармен бөлек әңгімелесуді, мәселені бірлесіп талқылауға дайындықты, қарсыластармен бірлескен жұмысты және қақтығыстың соңын бекітуді қамтиды. Олардың келісімімен менеджер мәселені топ жиналысына жеткізе алады.

Қақтығыстарды басқару – қақтығысты тудырған себептерді жою және қақтығысқа қатысушылардың мінез-құлқын қарым-қатынастың белгіленген нормаларына сәйкес келтіру мақсатында ұйымның персоналына мақсатты түрде әсер ету процесі.

Қақтығыстарды басқару мақсатты әсерді қамтиды:

- шиеленісті тудырған себептерді жою (минималдандыру);

- қақтығысқа қатысушылардың мінез-құлқын түзету;

- қақтығыстың бақыланатын деңгейін қолдау.

Қақтығыстарды басқару келесі әрекеттерді қамтиды:

• қақтығыстарды болжау және олардың функционалдық бағдарын бағалау;

• қақтығыстың алдын алу немесе ынталандыру;

• қақтығыстарды басқару;

• қақтығыстарды шешу.

Қақтығысты болжау потенциалды дамуда осы қақтығыстың себептерін анықтауға бағытталған. Қақтығыстарды болжаудың негізгі көздері адамдар арасындағы өзара әрекеттестіктің объективті және субъективті жағдайлары мен факторларын, сондай-ақ олардың жеке психологиялық ерекшеліктерін зерттеу болып табылады. Ұжымда, мысалы, мынадай факторлар болуы мүмкін: басқару стилі, әлеуметтік шиеленіс деңгейі, әлеуметтік-психологиялық климат, микротоп көшбасшылығы және т.б.

Қақтығыстың алдын алу – қақтығыстың туындауын болдырмауға бағытталған басқару субъектісінің қызмет түрі. Қақтығыстың алдын алу олардың болжамына негізделген. Бұл ретте пісіп келе жатқан қажетсіз қақтығыстардың себептері туралы алынған ақпарат негізінде оны анықтайтын факторлардың бүкіл кешенінің әсерін бейтараптандыру бойынша белсенді жұмыс жүргізіледі. Бұл қақтығыстардың алдын алудың мәжбүрлі түрі деп аталады.

Қақтығысты ынталандыру – қақтығысты арандатуға, шақыруға бағытталған басқару субъектісінің қызмет түрі. Ынталандыру конструктивті қақтығыстарға қатысты негізделеді. Қақтығыстарды ынталандыру құралдары өте әртүрлі болуы мүмкін:

· проблемалық мәселені жиналыста, семинарда және т.б. талқылауға шығару;

· БАҚ-та сыни материалдармен сөйлесу және т.б.

Бірақ сол немесе басқа қақтығысты қоздырған кезде, басшы оны конструктивті басқаруға дайын болуы керек.

Қақтығысты реттеу – басқару субъектісінің қақтығысты әлсіретуге және шектеуге, оның шешуге қарай дамуын қамтамасыз етуге бағытталған қызметінің түрі. Күрделі процесс ретінде реттеу басқару іс-әрекетінде ескеру қажет бірқатар кезеңдерді қамтиды:

- қақтығысушы тараптардың қақтығыстың шындығын мойындауы;

- қақтығысты заңдастыру, яғни қақтығысушы тараптардың өзара әрекеттесуінің белгіленген нормалары мен ережелерін тану және сақтау туралы келісімге қол жеткізу;

- қақтығысты институционализациялау, яғни конфликттік өзара әрекетті реттеу үшін тиісті органдарды, жұмыс топтарын құру.

Қақтығысты шешу – конфликттің аяқталуымен байланысты басқару субъектісінің қызмет түрі. Шешім – қақтығыстарды басқарудағы соңғы қадам.

Қақтығыстарды шешу толық немесе толық емес болуы мүмкін. Қақтығыстың толық шешілуіне қақтығыстың себептерін, субъектісін және қақтығысты жағдайларды жою арқылы қол жеткізіледі. Толық емес қақтығысты шешу барлық себептер немесе қақтығыс жағдайлары жойылмаған кезде орын алады. Бұл жағдайда қақтығыстың толық шешілмеуі оның толық шешілуіне жасалған қадам болуы мүмкін.

Қақтығыстарды шешу тәжірибесі көрсеткендей, қақтығыс формуласын иелену бұл жағдайда үлкен көмек көрсетеді:«қақтығыс + оқиға = қақтығыс».

Қақтығыстық жағдай – бұл қақтығыстың шынайы себебін қамтитын жинақталған қайшылықтар.

Оқиға – қақтығыс тудыратын жағдайлардың жиынтығы.

Формуладан қақтығысты жағдай мен оқиға бір-бірінен тәуелсіз, яғни олардың ешқайсысы екіншісінің салдары немесе көрінісі емес екенін көруге болады. Қақтығысты шешу мынаны білдіреді:

• қақтығысты жағдайды жою,

• оқиғаны жою.

8.3 Қақтығыстарды басқарудың белгілі бір әдістерін қолданудың өзектілігін негіздеу.

Қақтығысты басқарудың көптеген әдістері бар. Оларды бірнеше топқа бөлуге болады, олардың әрқайсысының өзіндік ауқымы бар:

· тұлғаішілік;

· құрылымдық;

· тұлға аралық;

· жеке;

· келіссөздер;

· жауап қайтарушы агрессивті әрекеттер.

Тұлға ішілік әдістер жеке тұлғаға әсер етеді және өзінің мінез-құлқын дұрыс ұйымдастырудан, қарсыластың қорғаныс реакциясын тудырмай, өз көзқарасын айта білуден тұрады. Әдістер басқа адамға белгілі бір субъектіге деген жеке қатынасты айыптаусыз және талапсыз жеткізу үшін қолданылады, бірақ басқа адамның жеке көзқарасын өзгерту мақсатымен. Әдістер адамға қарсыласты қарсыласқа айналдырмай, өз позициясын қорғауға мүмкіндік береді.

Құрылымдық әдістер негізінен функцияларды, құқықтар мен міндеттерді дұрыс бөлуден, жұмысты дұрыс ұйымдастырудан, қызметкерлерді көтермелеудің әділетсіз жүйесінен және т.б. туындайтын ұйымдағы қақтығыстарға қатысушыларға әсер етеді. Бұл әдістерге мыналар жатады:

1. Жұмыс талаптарын нақтылау. Әдіс лауазымдық нұсқаулықтарды дайындау және басқару деңгейлері бойынша функцияларды, құқықтар мен міндеттерді бөлуді реттейтін құжаттарды әзірлеу арқылы жүзеге асырылады.

2. Үйлестіру тетіктерін пайдалану ұйымның құрылымдық бөлімшелерін немесе қажет болған жағдайда қақтығысқа араласып, даулы мәселелерді шешуге көмектесетін лауазымды тұлғаларды тартудан тұрады.

3. Жалпы ұйымдық мақсаттарды әзірлеу, нақтылау ұйымның барлық қызметкерлерінің күш-жігерін біріктіруге, оларды алға қойған мақсаттарға жетуге бағыттауға мүмкіндік береді.

4. Ақылға қонымды марапаттау жүйелерін құру.

Тұлғааралық әдістер жеке мүдделерге нұқсан келтірмеу мақсатында оған қатысушылардың жеке мінез-құлық стилін түзету үшін қақтығысты жағдайдың немесе қақтығысты қолданудың пайда болу кезеңдерінде ықпал етудің барабар нысанын таңдау қажеттілігін көздейді. Қақтығыс мінез-құлқының дәстүрлі стильдерімен қатар, олардан қашу (жалтару), орналастыру, бәсекелестік (басу), ымыраға келу және ынтымақтастық, мәжбүрлеу мен мәселені шешуге назар аударған жөн.

Мәжбүрлеу дегеніміз – адамды өз көзқарасын кез келген жағдайда қабылдауға итермелеу. Мұны істеуге тырысқан адамды басқалардың пікірі қызықтырмайды. Бұл тәсілді қолданатын адам әдетте агрессивті әрекет етеді және ықпал ету үшін күшін пайдаланады. Мәселені шешу қақтығыстың себептерін түсіну және барлық тараптар үшін қолайлы іс-әрекет бағытын табу үшін әртүрлі пікірлерді мойындау және басқа көзқарастардан үйренуге дайын болуды білдіреді.

Жеке әдістер топ жетекшінің қақтығыстарға белсенді қарсы тұру қабілетіне назар аударады, бұл келесіні білдіреді:

ü қақтығысқа қатысушыларға тікелей қатысты билікті, мадақтауды және жазалауды қолдану;

ü әкімшілік тарапынан олардың қажеттіліктері мен мүдделеріне әсер ету арқылы қызметкерлердің қақтығыс мотивациясын өзгерту әдістері;

ü қақтығысқа қатысушыларды сендіру;

ü ұйым ішіндегі адамдарды жылжыту арқылы қақтығысқа қатысушылардың құрамын және олардың өзара әрекеттесу жүйесін өзгерту;

ü жұмыстан босату немесе өз еркімен демалысқа жіберу;

ü жетекшінің конфликтке сарапшы ретінде немесе төреші болып кіруі, бірлескен келіссөздер арқылы келісімге қол жеткізу.

Келіссөз қақтығыстарды шешу әдісі ретіндеқақтығысушы тараптар үшін өзара қолайлы шешімдерді табуға бағытталған тактиканың жиынтығы болып табылады. Келіссөздер мүмкін болуы үшін келесі шарттар қажет:

• қақтығыс тараптарының өзара тәуелділігінің болуы;

• қақтығыс тараптарының мүмкіндіктерінде (өкілеттіктерінде) елеулі айырмашылықтың болмауы;

• қақтығыстың даму кезеңінің келіссөз мүмкіндіктерінің сәйкестігі;

• қазіргі жағдайда шешім қабылдай алатын тараптардың келіссөздеріне қатысу.

Жауапты агрессивті әрекеттер – бұл қақтығысты жағдайларды еңсеру үшін өте қажет емес болып табылатын әдістер. Бұл әдістерді қолдану шиеленісті жағдайды күшті позициядан шешуге, соның ішінде дөрекі күш пен зорлық-зомбылықты қолдануға әкеледі. Дегенмен, қақтығысты шешу тек осы әдістер арқылы ғана мүмкін болатын жағдайлар да бар.