3. ҰЙЫМДАҒЫ ҚАҚТЫҒЫСТАРДЫҢ СЕБЕПТЕРІН ЖҮЙЕЛІ ТАЛДАУ

 

3.1 Қақтығыстың нысаны мен себептері.

3.2 Ұйымдағы қақтығыс себептерінің типологиясы: объективті және субъективті және т.б.

3.3 Ұйымдағы қақтығыс себептерін талдаудағы жүйелі тәсіл.

 

3.1 Қақтығыстың нысаны мен себептері.

Қақтығыстың ажырамас элементтерінің бірі нысан болып табылады, соның салдарынан қақтығыстық жағдай туындайды. Нысан – қақтығыстың нақты себебі, мотиві, қозғаушы күші. Барлық нысандар үш негізгі түрге бөлінеді:

1) бөліктерге бөлуге болмайтын және оларды ешкіммен бірлесіп иелену мүмкін емес, мысалы, ел президентінің лауазымы;

2) қақтығыс тараптары арасында әртүрлі пропорцияда бөлінуі мүмкін, мысалы, парламенттегі орындар;

3) дауласушы тараптар бірлесіп иеленуі мүмкін (жалпы сайлау алаңы, мемлекеттік емес әлеуметтік бағдарламаларды жүзеге асыру және т.б.).

Қақтығыстардың себептері көзқарастардағы қайшылықтар, ойлардың, мақсаттардың, пікірлердің сәйкес келмеуі және айналадағы адамдардың жеке мүдделеріне әсер етуі мүмкін жағдайды шешу жолдарын әртүрлі пайымдаулар болуы мүмкін. Барлық себептерді тізіп шығу мүмкін емес, бірақ қақтығыстардың бірқатар себеп – салдарлық факторларын анықтауға болады.

Ақпараттық факторлар. Бұл факторлар тобы жағдайды объективті бағалау үшін оның толық көрінісін бермейтін ақпараттың жеткіліксіз мөлшерімен сипатталады.Бұл жағдайда қақтығыстың туындауының алғы шарттары толық емес және анық емес ақпарат, қауесет, мерзімінен бұрын ақпарат немесе кеш берілген ақпарат, ақпарат көздерінің сенімсіздігі және т.б.

Эмоционалды күйзеліс ұмытшақтыққа, санасыздыққа әкелетін түрлі жағымсыз салдарларды тудыруы мүмкін. Жұмыссыздар тіркелуге кешігіп қалуы немесе әлеуметтік қызметкер берген ақпаратты ұмытып кетуі мүмкін. Мұның бәрі қақтығысқа әкелуі мүмкін.

Бұл себепті жою үшін ақпараттың толықтығын қамтамасыз ететін жағдай жасау қажет. Жұмыспен қамту қызметінің маманы жұмыссыздарға оның құқықтары мен міндеттерін түсіндіруі, болашақта жұмысқа орналасудың нақты перспективалары туралы түсіндіруі маңызды. Ол газеттердегі хабарландырулар арқылы, әртүрлі агенттіктер арқылы, осындай лауазымдар бар немесе пайда болуы мүмкін кәсіпорындардан тікелей жұмыс іздеуді ұсынады.

Мінез – құлық факторлары. Олар басқа қарсыластың жағына сәйкес келмейтін мінез – құлық көрінісімен сипатталады – орынсыздық, дөрекілік, әдепсіздік және т.б.

Жұмыссыз адам жайсыздықты, ренішті бастан кешіреді, ашуын жұмыспен қамту қызметінің маманына төге алады.

Мінез – құлық факторын жою үшін әлеуметтік қызметкер жұмыссыздармен достық қарым – қатынас орнатуға міндетті. Бұл ретте оған мейірімділік, байсалдылық, төзімділік сияқты қасиеттер көмектеседі. Ол үшін кәсіби жауап әрқашан маңызды. Клиенттің мінез-құлқына еліктемеңіз және жағымсыз эмоцияларды көрсетпеңіз.

Құндылық факторлары – қақтығысушы тараптардың бірінің екінші тарап ұстанатын принциптер мен құндылықтарды қабылдамауы.

Жұмыссыздар құндылықтарды қайта бағалау жүргізбейді. Жағдай өзгермейді, жұмыссыз адам толық сәтсіздік пен үмітсіздік сезімін сақтайды. Біліктілігі төмен жұмыстан бас тартады, «мен ештеңеге жарамаймын» деген ойға дағдыланады.

Бұл жағдайда жұмыспен қамту қызметінің маманы жұмыссыздың өзіне деген көзқарасын өзгертуге және оның маңыздылығын сезінуге, белсенді жұмыс іздеу қабілетін қалпына келтіруге көмектесуге міндетті.

Құрылымдық факторлар өзгермейтін немесе түзетілмейтін қалыптасқан жағдайлармен, оқиғалармен сипатталады. Мысалы, жыныс, жас, ресурс, заң және т.б.

Көбінесе жұмыссыздардың бұрынғы мамандығы еңбек нарығында талап етілмейтін болып шығады немесе жас ерекшеліктеріне байланысты ол немесе басқа жұмыс оған сәйкес келмейді.

Факторлардың бұл категориясы адамның өз жағдайын терең сезінуімен сипатталады, үмітсіздік, пайдасыздық сезімі пайда болады, бұл кейде отбасының бұзылуына, достар шеңберінің тарылуына әкеледі.Пайда болған жағдайды шешу үшін клиентті кәсіби кеңесшіге немесе психологқа жіберу керек.

Ұйымдардағы қақтығыстардың негізгі себептері келесідей:

1. Ресурстардың шектелуі және бөлінуі. Ең ірі ұйымдарда ресурстар әрқашан шектеулі, сондықтан басшылық ұйымның мақсаттарына барынша тиімді жету үшін әртүрлі топтар арасында қаржылық, адам ресурстарын, шикізат пен материалдарды қалай бөлу керектігін шешуі керек. Ресурстарды бөлісу қажеттілігі сөзсіз дерлік қақтығыстардың әртүрлі түрлеріне әкеледі.

2. Тапсырмалардың өзара тәуелділігі. Бір адам немесе топ бір тапсырманы орындау үшін басқа адамға немесе топқа тәуелді болса, әрқашан қақтығыс әлеуеті болады. Барлық ұйымдар бір-бірімен байланысты элементтерден тұратын жүйе болып табылады, бір бөлімшенің немесе тұлғаның жеткіліксіз жұмысы, міндеттердің өзара тәуелділігі қақтығыс тудыруы мүмкін.

3. Мақсаты бойынша айырмашылықтар. Ұйымдар мамандандырылған және бөлімдерге бөлінген сайын қақтығыс күшейеді. Мамандандырылған бөлімшелер, өз кезегінде, өз мақсаттарын тұжырымдайды және бүкіл ұйымның мақсаттарына емес, оларға жетуге көбірек көңіл бөлуі мүмкін.

4. Идеялар мен құндылықтардағы айырмашылықтар. Жағдайдың идеясы адамдар үшін олардың мақсаттарына байланысты мүлдем басқаша болуы мүмкін. Адамдар жағдайды объективті бағалаудың орнына, олардың топтық және жеке қажеттіліктері үшін қолайлы деп санайтын жағдайдың аспектілерін ғана қарастыруы мүмкін. Адамдардың құндылықтарындағы айырмашылықтар да қақтығыстың жиі кездесетін себебі болып табылады.

5. Мінез-құлық, өмір тәжірибесі және білім деңгейіндегі айырмашылықтар. Зерттеулер көрсеткендей, жоғары авторитарлы, догматикалық және басқа адамдардың пікіріне немқұрайлы қарайтын қасиеттері бар адамдар қақтығыстарға жиі ұшырайды. Өмірлік тәжірибедегі, құндылықтардағы, білімдегі, жұмыс тәжірибесіндегі, жасындағы, киім үлгісіндегі және әлеуметтік деңгейдегі айырмашылықтар ұйымдағы адамдар арасындағы өзара түсіністік пен ынтымақтастық дәрежесін төмендетеді.

6. Нашар коммуникациялар. Нашар қарым-қатынас қақтығыстың себебі де, салдары да болып табылады. Нашар коммуникация қақтығыстың катализаторы ретінде әрекет етуі мүмкін, бұл жеке тұлғалардың немесе топтардың жағдайды басқа жұмысшылардың көзқарасы бойынша барабар бағалауына және түсінуіне жол бермейді. Сондай-ақ, басшылардың нақты лауазымдық нұсқаулықты әзірлеуге және бағыныштылармен байланысуға қабілетсіздігінен қақтығыстар туындауы және нашарлауы мүмкін.

 

3.2 Ұйымдағы қақтығыс себептерінің типологиясы: объективті және субъективті және т.б.

Р.Дарендорф қақтығыстың туындау себептерін 4-ке бөлді:

1) әрбір қоғам әрқашан өзгеріс күйінде болады;

2)әрбір қоғамда әрқашан жалпы қақтығысқа әкелетін келіспеушілік элементтері өмір сүреді;

3) қоғамның әрбір элементі оның интеграциясы мен өзгерісіне ықпал ете алады;

4) кез келген қоғам, үнемі өзінің қанаушылыққа түскен жайына қарсы күресетін қоғам мүшелерінің басқа қоғам мүшелеріне деген зорлығына негізделеді.

Ұжымда қақтығыстардың пайда болуына жол бермеу үшін менеджер қақтығысты жағдай сатысында да қақтығыстарды тануы және алдын ала білуі керек. Бұл қақтығыстарға әкелетін объективті және субъективті себептерді білуге көмектеседі.

 

3-сурет. Жанжал себептері.

 

Объективті себептер еңбек қызметінің әртүрлі жазықтықтарында болатын көптеген факторларға байланысты (5-кесте).

 

5-кесте. Объективті себеп факторлары мен олардың мазмұны.

№

Факторлар

Мазмұны

1

Басқару факторлары

·        Қақтығыс кәсіпорынның жетілмеген ұйымдық құрылымының нәтижесінде туындауы мүмкін;

·        міндеттер мен құқықтар анық бөлінбеген жағдайда, лауазымдық нұсқаулықтарда бекітілген функционалдық міндеттер қызметкерге қойылатын талаптарға қайшы келеді;

·        құқықтар орындалған жұмыс нәтижесі үшін жауапкершілікке сәйкес келмейді.

2

Ұйымдастырушылық факторлар

·          еңбек қызметін нақты ұйымдастыру болмаған, еңбек және демалыс режимі бұзылған жағдайларда көрінеді;

·          еңбек және орындаушылық тәртіп төмен деңгейде;

·          қызметкер шамадан тыс жұмыс істеген кезде, сондықтан оны уақытында орындауға уақыт жоқ, асығыс және қателіктер жібере бастайды;

·          нақты емес тапсырмалар оларды орындау құралдарын таңдауды қиындататын және іс-әрекеттерге сенімсіздік тудыратын жағдайларда;

·          сондай-ақ еңбек қызметін ұйымдастыруда жариялылықтың болмауы жағдайында.

3

Кәсіби факторлар

·          тапсырмалардың тиімді орындалуын тежейтін қызметкерлердің төмен кәсіби деңгейінде көрінеді;

·          кадрларды дұрыс таңдамау және орналастыру;

·          кәсіби және лауазымдық өсу перспективаларының болмауы немесе белгісіздігі.

4

Санитарлық-гигиеналық факторлар

·          еңбек және демалыс режимі бұзылған, қолайсыз еңбек жағдайлары жасалған кезде көрінеді.

 

5

Материалдық-техникалық факторлар

·     Қызметкер қажетті құралдармен және жабдықтармен тиісті дәрежеде қамтамасыз етілмеген, сондай-ақ техникалық ескірген жабдықтармен жұмыс істеуге мәжбүр болған жағдайларда туындайды.

6

Экономикалық факторлар

·     Жалақы кешіктірілген немесе төлем мен сыйлықақы жүйесі жетілмеген жағдайларда пайда болады.

 

Субъективті себептер көшбасшының да, оның бағыныштыларының да жеке қасиеттерімен тікелей байланысты (6-кесте). Бұл себептерді үш топқа бөлуге болады:

1.    Қызметтік этиканы бұзу;

2.    Еңбек заңнамасын бұзу;

3.    Бағыныштылардың кәсіби әлеуетін және олардың жұмысының нәтижелерін әділетсіз бағалау.

 

6-кесте. Субъективті себеп факторлары мен олардың мазмұны.

№

Факторлар

Мазмұны

1

Қызметтік этиканы бұзуға

·        Бағыныштыларға дөрекілік, менмендік және құрметтемеушілік қатынас;

·        өз пікірін таңу;

·        уәделер мен міндеттемелерді орындамау;

·        сынға төзбеушіліктің жоғары деңгейі, бұл шығармашылық және белсенді қызметкерлерді жұмыстан шығаруға және басшы алдында жағымсыздық атмосферасын құруға әкелуі мүмкін;

·        бағыныштылардың іс-әрекеттерін барабар және дұрыс сынай алмау;

·        әлеуметтік игіліктерді әділетсіз бөлу және басшының басқа да көлеңкелі қызметі;

·        Бағыныстылардың кәсіби міндеттерін тиімді орындауы үшін қажетті ақпаратты ұсынбау.

2

Еңбек заңнамасының бұзылуы

·        Басшының қолданыстағы заңдарға қарамай, өздігінен әрекет ету әрекеттерінде көрінеді. Мұндай жағдайларда ол талап етілмеген қызметкерді іс жүргізу ережелерін бұзып, жұмыстан шығаруы мүмкін, нәтижесінде қақтығыс тек өршіп кетеді, өйткені жұмыстан босатылған қызметкер әдетте сотқа шағымданып, "батыр"болып жұмысқа оралады.

3

Бағыныштыларды әділетсіз бағалау

·        Өте жиі кездеседі және бұл құбылыстың формалары өте алуан түрлі.

 

 

Міне, олардың кейбіреулері:

▪ Сыйақылар мен жазаларды жеткіліксіз қолдану. Әдетте, көптеген ұйымдар марапаттарға қарағанда жазаларды артық көреді. Алайда, көтермелеу жазаларға қарағанда әлдеқайда тиімді екендігі сенімді түрде анықталды, өйткені көтермелеу қажеттілігі адамның маңызды қажеттіліктерінің бірі болып табылады. Психологиялық "күніне сегіз соққының Заңы" белгілі, онда әр адам өзін жақсы сезіну үшін күніне кемінде сегіз соққыны қажет етеді (бұл тек дене байланысын ғана емес, сонымен қатар мақтауды да, басқа да құттықтау сөздер мен әрекеттерді де білдіреді). Жұмыс орнында қызметкер сонымен қатар бір ай ішінде өз қызметін кем дегенде үш оң қолдауды қажет етеді, яғни көшбасшы қол астындағылардың жұмысындағы жағымды сәттерді байқап, оларға ризашылығын білдіруі өте маңызды. Егер көшбасшы бағыныштыларға қатысты көтермелеу әдісін қолданса, ол олардың тарапынан құрмет пен өз жұмысын одан да жақсы орындауға деген ұмтылысты тудырады.

▪ Орындаушылар арасындағы жұмыстарды әділетсіз бөлу. Әр түрлі күш-жігерді қажет ететін және шамамен бірдей бағаланатын пайдалы және тиімсіз жұмыстар бар екені белгілі. Егер бір қызметкер әрқашан тек тиімді жұмыс жасаса, ал екіншісі тек тиімсіз болса, сөзсіз шиеленістің өсуі орын алады, нәтижесінде қақтығыс туындайды.

▪ Салым–жалақы теңгерімінің бұзылуы. Егер жұмысшылардың біреуі басқа жұмысшыларға қарағанда жұмысқа аз үлес қосса және жалақысы жоғары болса, онда сөзсіз қақтығыс туындайды. Материалдық емес ынталандыруды алған қызметкер басқа қызметкерлердің теріс көзқарасын тудырады, ұжымдағы наразылық артып, қақтығыстың өсуіне әкеледі.

▪ Басшының бағыныштының беделіне деген ауыр көзқарасы және оның еңбегін саналы түрде төмендету. Егер көшбасшы басқалардың көз алдында бағыныштының беделін төмендетуге тырысса, онда бұл бағалаулардың әділетсіздігі бірден көзге түседі және көшбасшының беделіне нұқсан келтіреді.

▪ Бағыныштыларды сынға алу. Мұндай сын әрдайым анық емес, қорлайтын, әділетсіз және команданың айыптаушыға қарсы жиналуға деген ұмтылысын тудырады. Көбінесе мұндай сын жаңа басшының ұжыммен алғашқы кездесуінде орын алады, ол былай дейді: «сіз бүгінгі күнге дейін қалай жұмыс істесеңіз, енді болмайды!». Мұндай мәлімдеме тік қақтығыстың пайда болуына тікелей әкеледі, өйткені ол бұдан былай кінәлілерді тек бағыныштылар арасында іздейтінін көрсетеді.

▪ Психологиялық үйлесімсіздік. Менеджердің менеджменттің әлеуметтік-психологиялық аспектілеріне жеткіліксіз назар аударуымен, жұмысшылардың үйлесімділігін ескере алмауымен, әдетте, тұлғааралық қақтығыстар туындайды. Тұлғааралық қақтығыстар ең ұзақ және жойқын болып табылады, сондықтан олардың ең дұрыс жолы – олардың іс-әрекеттері қиылыспауы үшін әртүрлі жұмыс орындарында психологиялық тұрғыдан сәйкес келмейтін жұмысшыларды тарату.

 

3.3 Ұйымдағы қақтығыс себептерін талдаудағы жүйелі тәсіл.

Жүйелік тәсіл – бұл объектілерді жүйе ретінде қарастыруға негізделген ғылыми таным мен әлеуметтік практика әдіснамасының бағыты. Ол конфликтологты құбылыс ретінде қақтығыстың тұтастығын ашуға, ондағы барлық негізгі әр түрлі байланыстарды іздеуге және оларды нақты қақтығыстарды мүмкіндігінше жан – жақты және терең көрсететін біртұтас теориялық суретке түсіруге бағыттайды.

Жүйелік тәсіл тарихи тұрғыдан XVII-XIX ғасырларда механика тұжырымдамаларын ауыстырып кең таралған.

Ол күрделі, көп деңгейлі, иерархиялық, дамып келе жатқан объектілерді зерттеу мүддесі үшін жасалды. Мұндай объектілерді  тек әмбебап байланыстың даму принциптеріне, нақты тарихи көзқарасқа және т.б. сүйене отырыпзерттеу қиын. Қақтығыс оларды зерттеуде жүйелік тәсілді немесе кем дегенде оның элементтерін қолдану өте қажет болып табылатын құбылыстардың класына жатады.

Жүйелік тәсіл принципі мыналарды қарастырады:

* зерттелетін құбылысты жүйе ретінде, өзара әрекеттесетін элементтердің бөлінген жиынтығы ретінде қарастыру;

* жүйенің элементтері мен бөліктерінің құрамын, құрылымын, ұйымдастырылуын анықтау, олардың арасындағы жетекші өзара әрекеттесуді анықтау;

* жүйенің сыртқы байланыстарын анықтау, олардың негізгісін ажыратып алу;

* жүйенің функциясын, оның  басқа жүйелер арасындағы рөлін, орнын анықтау;

* жүйенің даму тенденциялары мен заңдылықтарын айқындау.

Қақтығыстарды зерттеу кезінде жүйелік талдаудың келесі негізгі түрлерін қолданған жөн:

1.      Жүйелік – құрылымдық;

2.      Жүйелік – функционалды;

3.      Жүйелік – генетикалық;

4.      Жүйелік – ақпараттық.

Қақтығысты жүйелік-құрылымдық талдау-бұл оны ішкі құрылымдар жүйесінен тұратын тұтастай жүйе деп қарастыру, олар өз кезегінде ішкі құрылымдарға ыдырамайтын элементтерден тұрады. Ол келесйдей кезеңдерді қамтиды:

* қақтығыстың кеңістік-уақыттық және мазмұндық шекараларын тұтастай анықтау;

* қақтығыс құрылымын құрайтын ішкі құрылымдар мен элементтердің көбірек санын анықтау;

* элементтерді қосалқы құрылымдардың негізделген санына топтастыру;

* төменгі деңгейлер жоғары деңгейге бағынатын құрылымдар мен элементтердің иерархиясын құру;

* элементтер, ішкі құрылымдар және тұтастай қақтығыс арасындағы барлық негізгі байланыстар мен қатынастарды анықтау.

Қақтығыстың құрылымы "матрешкалық" құрылымға ие және бүгінгі күні  жалпы түрде зерттелген.

Қақтығысты жүйелік – функционалдық талдау – бұл қақтығыс дамитын қоғамның немесе психиканың қарым-қатынасы жүйесіндегі оның қасиеттерінің сыртқы көріністерін анықтаудан, сондай-ақ қақтығыстың кейбір элементтері мен ішкі құрылымдардың әсер ету сипаты мен әдістерін анықтаудан тұратын талдау түрі.

Қақтығысты жүйелік – генетикалық талдау – бұл қақтығыстың эволюциясының, дамуының және динамикасының қозғаушы күштерін зерттеуге бағытталған талдау түрі. Ол қақтығыстардың макро - және микро орта факторларымен анықталуын, қақтығысқа қатысушылардың субъективті әлеміне тәуелділікті және қақтығыстарды тудыратын себептердің иерархиясын анықтаудан тұрады.

Қақтығысты жүйелік–ақпараттық талдау–бұл қақтығыстардың пайда болуындағы, дамуындағы және аяқталуындағы ақпараттың рөлі мен оның функцияларын анықтаудан тұратын талдау түрі. Ол қақтығыстың негізгі ішкі құрылымдары арасындағы ақпарат алмасу заңдылықтарын, қарсыластар мен қақтығыстың басқа қатысушыларының психикасындағы танымдық процестердің динамикасын, оның субъектілеріндегі қақтығыс жағдайының ақпараттық модельдерінің толықтығы мен объективтілігіне әсер ететін негізгі факторларды талдаудан тұрады.

Жүйелік талдаудың төрт негізгі түріне сүйене отырып, теориялық және қолданбалы маңызы бар үш қосымша түрге бөлінеді.

Қақтығысты жүйелік–ситуациялық талдау қақтығыстарды эмпирикалық зерттеудің перспективалық ғылыми әдістерінің бірі болып табылады. Жүйелік-ситуациялық талдауда қақтығыс оның элементтерінің қарапайым қосындысына азайтылмайтын, элементтің қасиеттері оның осы құрылымдағы орны арқылы анықталатын құрылымға ие әлеуметтік анықталған және динамикалық жүйе ретінде қарастырылады. Қақтығысты жүйелік-ситуациялық талдаудың бірлігі ретінде белгілі бір мазмұнды және динамикалық сипаттамалары, уақытша және кеңістіктік шекаралары бар қақтығыс жағдайы қолданылады. Ретроспективті талдау көмегімен қақтығыс жағдайларының "банкі" құрылады. Бұл математикалық статистика әдістерін қолдана отырып, бірқатар тәуелділіктер мен тенденцияларды, қақтығыстың даму заңдылықтарын анықтауға мүмкіндік береді, соның негізінде жалпылау жасалады және ұсыныстар ұсынылады. Бұл әдіс психолог Б.Я. Шведин ұсынған қызметті жүйелі-ситуациялық талдау идеясына негізделген.

Қақтығысты жүйелік талдаудың маңызды түрлерінің бірі–пәнаралық талдау. Оның қажеттілігі қақтығыстың феномен ретіндегі бірегейлігімен байланысты, оны зерттеуге он бір ғылым қатысады. Пәнаралық талдау қақтығысты бір ғылым аясында зерттеу кезінде конфликтолог қалған он жеке конфликтологиялық ғылымдарда алған білімдерін барынша толық пайдалануды талап етеді.

Әр түрлі ғылымдардағы қақтығыстарды зерттеу нәтижелерімен өзара танысу ішкі ғылыми мәселелерді шешуге жаңа, жүйелі түрде жүгінуге мүмкіндік береді. Әртүрлі ғылымдар өкілдерінің күш-жігерін біріктіру бүгінде қақтығысты зерттеуде түбегейлі прогреске қол жеткізудің қарапайым, арзан және тиімді әдісі болып табылады. Әлеуметтік қақтығыстарды зерттеуде сапалы секіріс болмаса, оларды басқарылатын шешуде сәттілікке үміттену қиын.Жүйелік талдаудың тағы бір түрі–қақтығыстың жүйелік–мазмұндық сипаттамасы.